Dobry wdrożeniowiec nie gwarantuje pełnego sukcesu implementacji SZJ. Najwięcej zależy bowiem od postawy samego zarządu.
Okres szybkiego wzrostu rynku doradców przyniósł rzesze konsultantów żerujących na certyfikacyjnej modzie, której sprzyjały niemałe środki z funduszy przedakcesyjnych. Teraz jednak rozpoczął się proces czyszczenia rynku z niekompetentnych podmiotów. Duża rola w tym procesie przypadnie samym certyfikującym się przedsiębiorstwom.
— Przede wszystkim polskie firmy muszą zdać sobie sprawę, iż SZJ jest jednym obok wielu narzędzi służących kontroli procesów w przedsiębiorstwie, a nie remedium na wszystkie bolączki. Muszą zrozumieć także, że systemy nie są kulą u nogi, narzuconą w wyniku polskiej akcesji. W związku z tym powinny stawiać doradcy wysokie wymagania. To nie wszystko. Przedsiębiorca powinien także wiele wymagać od siebie i to w trakcie całego procesu wdrażania SZJ — twierdzi Jan Hofmokl, pełnomocnik zarządu ds. jakości MGI Akcept.
Odpowiedzialność zarządu
Czuwanie nad jakością pracy w firmie to rola zarządu. To zarząd, a nie zewnętrzny konsultant jest odpowiedzialny za budowę systemu.
— Oczywiście, rola doradcy jest ważna, gdyż musi tak pokierować pracami zarządu firmy, aby wdrożony system był efektywny i racjonalny. Ale konsultant ma jedynie uświadomić zarządowi zagrożenia płynące z braku kontroli nad procesami w przedsiębiorstwie. Nie jest magiem zarządzania, który znajdzie zaklęcie na wszystkie kłopoty — mówi Jan Hofmokl.
Jednak pozostawienie konsultantowi wolnej ręki może zaowocować wdrożeniem modelowych rozwiązań opartych na sprawdzonym już szablonie.
— Wówczas przedsiębiorca nie będzie rozumiał działania systemu ani potrzeby jego stosowania. W ten sposób certyfikat jakości będzie odbierany jedynie jako kula u nogi, a nie skuteczne narzędzie do kontroli procesów zachodzących w firmie — zaznacza Jan Hofmokl.
Podkreśla, że każdy ruch powinien wychodzić od zarządu i wynikać z głębokiej analizy zachodzących procesów oraz przeświadczenia, że wprowadzana właśnie zmiana przyczyni się do lepszego funkcjonowania organizacji.
Poznać firmę
— Konsultant zatem, jako osoba godna zaufania, powinien podpisać z klientem klauzulę poufności — mówi Jan Hofmokl.
Ponadto, jak zapewnia Romuald Sadowski, właściciel firmy Logo Kielce, konsultant przy wdrożeniu SZJ jest zobligowany do prowadzenia wszystkich działań w taki sposób, jakby sam był pracownikiem firmy. Powinien wykorzystać wszystkie dobre praktyki działania, które już funkcjonują w przedsiębiorstwie i zadbać o to, aby system został dopasowany do organizacji a nie odwrotnie.
— Moim zdaniem, nie mniej niż 50 proc. czasu konsultacji, doradca powinien poświęcić na słuchanie pracowników i gromadzenie jak największej ilości informacji o organizacji firmy — twierdzi Romuald Sadowski.
Wybór rozwiązań
Spośród kryteriów cechujących dobrego konsultanta, na pierwszym miejscu stawia się rozwinięte zdolności interpersonalne i menedżerskie. Doradca powinien umieć współpracować z ludźmi na różnych stanowiskach i przekazywać im niezbędne narzędzia do realizacji celu. Liczy się także doświadczenie w branży i znajomość procesów biznesowych zachodzących w firmie.
Jak zaznacza Romuald Sadowski, konsultant nie może narzucać uniwersalnych rozwiązań.
— Powinien przedstawić klientowi różne rozwiązania problemów związanych z wymogami, jakie stawia norma ISO 9001:2000 — mówi Romuald Sadowski.
— Rozwiązania te należy dalej omawiać i dostosować do wielkości firmy i jej potrzeb — dodaje Paweł Woźniak, konsultant Centrum Doradztwa Jakościowego CDJ.
Następnie, zasadniczą rolą konsultanta w całym procesie jest nadzór nad wdrażaniem systemu.
— Powinien on pomóc firmie zbudować prosty i jednocześnie zgodny z normą system. Na przykład, często przedsiębiorstwa interpretują normę w ten sposób, że na każde wymaganie powinien być dokument. To najprostsze rozwiązanie, lecz zarazem biurokratyzuje system. Rolą konsultanta wówczas jest chronić system przed nadmiernym zbiurokratyzowaniem — opowiada Paweł Woźniak.
Zaznacza jednak, że doradca nie powinien pisać za pracowników dokumentacji systemowej — taki system w pełni będzie odpowiadał wymaganiom normy, lecz nie firmy.
— Konsultant powinien również pomóc przeprowadzić pierwsze audyty wewnętrzne i przegląd zarządzania. Nie może jednak wyręczać audytorów wewnętrznych i pełnomocnika. Ponadto na audycie certyfikującym doradca nie powinien reprezentować firmy — jedynie biernie się przyglądać, ewentualnie pilnować prawidłowości przebiegu certyfikacji. Zwłaszcza że niektórzy audytorzy mają skłonności do nadinterpretacji normy — twierdzi Paweł Woźniak.