Efektywna integracja wymaga wiedzy
Firmy decydują się na integrację systemów zarządzania, chcąc zwiększyć swoją efektywność. Niestety, większość z nich (szczególnie te polskie) rezygnuje z tego zaraz po starcie. Przyczyn jest kilka, ale najważniejszą z nich wydaje się brak wiedzy na temat zarządzania jakością wśród polskiej kadry menedżerskiej.
W celu uzyskania jak największej efektywności działań, w niektórych polskich i zagranicznych przedsiębiorstwach zaczęto podejmować próby integrowania systemu zarządzania środowiskowego (SZŚ), systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy (SZBiH) z ogólnymi systemami zarządzania jakością (SZJ), w tym również z systemami opartymi na koncepcji Total Quality Management (TQM).
Trzy aspekty
Koncepcja TQM zakłada, że przedsiębiorstwo powinno określić wizję rozwoju, misję, jaką chce pełnić w społeczeństwie oraz wartości, jakich będzie przestrzegać podczas realizacji misji. Są to elementy związane ze strategicznym planowaniem rozwoju przedsiębiorstwa i powinny być opracowane w formie deklaracji rozpowszechnionej wśród klientów, dostawców, własnych pracowników oraz podane do publicznej wiadomości. Należy podkreślić, że w takiej deklaracji powinny być zawarte aspekty środowiskowe, ryzyko związane z bezpieczeństwem i higieną pracy oraz plany jakościowe.
— Kwestia zarządzania różnymi aspektami może być rozwiązana na trzy sposoby: budowa od początku systemu zintegrowanego, budowa systemu zarządzania jednym aspektem i stopniowa integracja następnych systemów z systemem już istniejącym oraz budowa oddzielnych systemów zarządzania poszczególnymi aspektami — twierdzi dr Alina Matuszak-Flejszman z Katedry Ekonomiki Jakości w Akademii Ekonomicznej w Poznaniu.
Narzucona kolejność
Przy podejmowaniu decyzji o wyborze drogi postępowania należy wziąć pod uwagę takie elementy, jak: podobieństwa i różnice w systemach, pożądany poziom integracji, oraz czynniki sprzyjające i nie sprzyjające integracji.
— Integracja jest tym łatwiejsza, im bardziej kompatybilne są systemy (przykład: norma ISO 9001:2000 i norma ISO 14001, a także normy OHSAS i PN-N 18001). Do istotnych podobieństw między poszczególnymi systemami zarządzania zaliczyć można następujące elementy: zarządzanie procesem, przykładanie dużej wagi do rozwiązań organizacyjnych i rozwój systemu stymulowany wymaganiami zewnętrznymi — tłumaczy Alina Matuszak-Flejszman.
Połączenie systemów może nastąpić na przykład na poziomie polityki firmy. Pociąga to za sobą odpowiedni podział zasobów ludzkich i materialnych, konieczny do realizacji takiej strategii. Natomiast integracja na poziomie dokumentacji wymaga opracowania jednej księgi zarządzania, w której muszą wtedy znaleźć się odnośniki do dokumentacji, dotyczącej poszczególnych systemów zarządzania.
— Tutaj często priorytet spełnienia wymogów jakościowych klienta stoi w sprzeczności z wykorzystaniem do produkcji materiałów pochodzących z recyklingu, co z kolei jest zgodne z logiką SZŚ —wyjaśnia Artur Repetski, audytor wiodący Bureau Veritas Quality International (BVQI).
Jak mówi, innym przykładem czynników utrudniających integrację są specjalne warunki transportu i przechowywania chemikaliów ze względu na wymogi systemu zarządzania higieną i bezpieczeństwem pracy i systemu zarządzania środowiskowego, co wiąże się z podwyższonymi kosztami kłócącymi się z efektywnością finansową.
Bardzo często strona zewnętrzna, np. klient, władza lokalna czy opinia publiczna, zdecydowanie nalegają na wdrożenie określonego systemu, co narzuca kolejność wdrażania, bądź życzy sobie przejrzystości zarządzania specyficznym aspektem, stąd zwykle wynika niemożność integracji na poziomie dokumentacji.
Problemy z integracją
Wiele przedsiębiorstw po fazie pierwszej euforii związanej z łączeniem systemów odstępuje od pełnej integracji już w początkowej fazie wdrażania systemów.
— Po pierwsze, dzieje się tak wówczas, gdy opracowane procedury lub instrukcje są mało przejrzyste, a pojęcia środowiskowe, jakościowe i bhp są często na siłę mieszanie. Z drugiej strony, wdrażany system zarządzania podporządkowany bywa innemu już istniejącemu, ponieważ w firmie wychodzi się z założenia, że system, który był pierwszy — czyli w większości przypadków system zarządzania jakością — będzie systemem wiodącym. Jest to bardzo poważny błąd — uważa Alina Matuszak-Flejszman.
Jej zdaniem, problemy z integracją systemów występują także wśród przedsiębiorstw, w których widoczny jest brak spójności w kryteriach operacyjnych, które często są ze sobą sprzeczne. Nie zawsze bowiem kryterium określające wysoką jakość idzie w parze z zachowaniem odpowiednich norm środowiskowych lub związanych z bezpieczeństwem i higieną pracy.
Przykładem może być kryterium utrzymania lub podwyższenia temperatury procesu, co wiąże się często z podwyższonymi emisjami, np. związków tlenków azotów. Również podwyższenie jakości przy obróbce metali może wiązać się z emisją podwyższonego hałasu do środowiska naturalnego lub środowiska pracy. W wielu polskich firmach integrację systemów utrudniają niejasno sprecyzowane kompetencje między pełnomocnikami zarządu, związane ze sterowaniem danym systemem. Jest to często wina kadry menedżerskiej, która nie wie, jak je określić, bo nie bardzo orientuje się, z czym ma tak na prawdę do czynienia.
— Widoczny jest brak wiedzy zasadniczej z zakresu np. ochrony środowiska lub bezpieczeństwa pracy, w przypadku gdy pełnomocnikiem jest specjalista zajmujący się jakością. Sytuacja taka, występująca czasami w praktyce, prowadzi do wielu nieporozumień i niejasności, ponieważ przejmowanie bezpośrednich wzorów z jakości na środowisko lub bezpieczeństwo pracy często mija się z meritum sprawy — ostrzega audytor wiodący BVQI.
Wojciech Surmacz
[email protected]. tel. (22) 611-62-38
Okiem eksperta
Piotr Gocki, dyrektor TWOLSH Consulting Group
W każdej firmie podczas wprowadzania do produkcji nowych wyrobów i procesów znajduje zastosowanie planowanie jakości, które ma duże znaczenie, ponieważ jego wyniki wpływają bezpośrednio na klienta.
Wymagania dotyczące planowania jakości zostały opisane w normie ISO 9001, lecz jest to opis bardzo zwięzły i niełatwy w interpretacji i zastosowaniu. Znacznie przyjaźniej proces ten został opisany w QS 9000, gdzie poświęcono mu odrębny podręcznik pt. „Wyprzedzające Planowanie Jakości’’. Wymagania, które zostały w nim zawarte, przedstawiają, z jakich etapów proces ten powinien się składać oraz jakie działania te etapy powinny zawierać. Zgodnie z tymi wymaganiami, podstawą do rozpoczęcia i realizacji planowania jakości jest powołanie interdyscyplinarnego zespołu, składającego się z przedstawicieli wewnętrznych komórek firmy, przedstawiciela klienta i przedstawicieli poddostawców. Zadaniem zespołu jest szczegółowe zaplanowanie niezbędnych działań z podaniem terminu ich realizacji i odpowiedzialności za ich wykonanie. Kluczowe zadania, jakie powinny być zrealizowane w procesie planowania jakości, to:
identyfikacja charakterystyk wyrobu oraz ich oznaczenie zgodnie z wymaganiami klienta,
przegląd produkcyjnej wykonalności, podczas której potwierdzana jest możliwość wykonania wyrobu zgodnie z wymaganiami, w określonej ilości i za pomocą procesu określonej zdolności (Ppk, Cpk),
rozpatrzenie bezpieczeństwa wyrobu i procesu z uwzględnieniem praktyk i polityk, jakie funkcjonują w firmie,
przeprowadzenie analizy FMEA procesu,
zastosowanie podczas planowania procesu narzędzi zapobiegających powstawaniu błędów,
opracowanie planu kontroli, który powinien zawierać informacje podane w załączniku J do QS 9000.
Prace te nie muszą być ograniczone do ww. działań i mogą być uzupełnione o wiele innych, które uwzględniają specyfikę wyrobu lub planowanego procesu, a nawet zasobów, jakimi dysponuje firma. Przedstawiona metodologia jest elastyczna i może być dopasowana do różnych firm i wyrobów.
Jej zastosowanie przynosi wiele korzyści związanych z poprawą organizacji nowych uruchomień i wykorzystaniem najcenniejszych zasobów, jakimi dysponuje firma: wiedzy i doświadczenia pracowników. Planowanie jakości wprowadza systematykę w uruchamianiu nowych wyrobów ukierunkowaną na potrzeby i wymagania klienta.
(Not. WS)