„Puls Biznesu”: Samochody elektryczne to rewolucja?
Maciej Oleksowicz, prezes Inter Carsu: Ewolucja. To kolejna technologia, którą można zastosować do niektórych rozwiązań, a do niektórych nie. Jako firma mamy obowiązek zbudować kompetencje do serwisu i naprawy samochodów elektrycznych i stworzyć ofertę części zamiennych. Robimy to już teraz, ale dzieje się to powoli, to nie jest rewolucja.
Wbrew zapowiedziom polityków o milionie aut elektrycznych w Polsce do 2025 r. Termin właśnie upływa, a po polskich drogach jeździ nieco ponad 130 tys. elektryków.
Te zapowiedzi nie mogły się spełnić. Nie mamy tak bogatego społeczeństwa, nie mamy infrastruktury, technologia nie jest jeszcze tak zaawansowana, aby spełnić oczekiwania klientów. Myślę, że potrwa to 15-20 lat, zanim pojazdy elektryczne staną się dominującą technologią.
W 2035 r. ma zostać wprowadzony zakaz rejestracji nowych aut spalinowych.
Jestem pełen wątpliwości. Producenci samochodów i części lobbują, aby ten termin przesunąć, bo oddamy jeszcze więcej pola konkurencji z Chin. Do tego czasu technologia nie będzie też na tyle dojrzała, aby zastąpić klasyczne samochody. Nie budujemy we właściwym tempie infrastruktury. Cały czas nie został rozwiązany problem dostępu do czystej energii.
Co ma pan na myśli, mówiąc o niedojrzałości technologii?
Przede wszystkim zasięg pojazdów i rozwój sieci ładowania. W tej chwili samochód elektryczny to produkt dla trendsetterów.
Dominuje jednak pogląd, że Azja i USA zabiją europejską motoryzację.
Musimy pamiętać o złożoności branży motoryzacyjnej. Producenci samochodów to jedno, rynek aftermarket, czyli obszar, na którym my działamy, to zupełnie coś innego. Na ogół jeśli producenci aut mają problemy ze sprzedażą nowych aut, to ludzie dłużej użytkują pojazdy, bardziej o nie dbają, częściej kupują używane. To dla nas dobry czas. Jeżeli psuje się koniunktura, ludzie częściej szukają niezależnych serwisów. Niezależny rynek motoryzacyjny, który tworzymy, daje wybór. Bez względu na to, kto będzie produkował nowe samochody, rynek aftermarket będzie więc istniał i się rozwijał. Producenci, którzy obecnie wchodzą na rynek, mają auta w dobrej cenie i dobrej jakości. Nie nadążają jednak z budową sieci serwisowej. Mamy więc olbrzymią szansę, aby zrobić to przed nimi. Około 60 proc. rynku tradycyjnej motoryzacji przypada na serwisy niezależne, a 40 proc. na autoryzowane. W przypadku nowych producentów proporcje zmienią się na korzyść aftermarket. To może być nawet 80 proc. do 20.
Wróćmy jeszcze na chwilę do producentów aut. Czy europejskie firmy mają szansę w starciu z chińskimi?
Na pewno cały czas mają kilka przewag. Pierwsza to marka i jej postrzeganie jako gwarancji jakości. Klienci mają sentyment do marek europejskich, mających dużo większe doświadczenie w budowaniu aut na lata. Wydaje się jednak, że technologicznie producenci z Europy zostali w tyle. Koreańczycy ścigali ich przez 10 lat, Chińczycy doścignęli w kilka. Chińskie auta elektryczne technicznie są porównywalne albo lepsze. To nie jest dobra wiadomość dla europejskich producentów, którzy szukają pomocy rządów i oczekują ochrony.
Słusznie?
Chińczycy osiągnęli sukces z dużą pomocą państwa. Europejscy producenci aut bez pomocy rządów nie dadzą rady. Czy powinny to być cła na chińskie auta, czy subwencje przy zakupie europejskich samochodów – nie wiem.
Czym się różni serwis samochodu elektrycznego od spalinowego?
Przewidywania były takie, że utrzymanie samochodu elektrycznego będzie o około 30 proc. tańsze, pomijając koszty energii. Rzeczywistość jest taka, że jest o około 5 proc. droższe. Te proporcje się zmienią, gdy poprawi się technologia. Docelowo samochody elektryczne będą tańsze, ale dziś brakuje efektu skali, naprawy są drogie, często polegają na wymianie całych elementów, a usterki nie są rzadkością.
Chińczycy budują fabrykę w ciągu roku, w Niemczech dwa lata trwa załatwienie zgód i pozwoleń na budowę magazynu. Doprowadziło to do paraliżu firm, które zajmują się głównie spełnianiem regulacji, a nie myśleniem o rozwoju i biznesie
Inter Cars rośnie w ostatnich latach szybciej niż rynek.
Rynek niezależnej dystrybucji części ma się świetnie.
To nie tłumaczy wzrostu szybszego od rynku.
Składa się na to wiele elementów. Część naszej konkurencji postawiła na specjalizację, my na pełną ofertę. Mamy wszystkie części, których może potrzebować warsztat - od małej śrubki po największe komponenty. Warsztaty samochodowe zyskały więc partnera i świadomość, że kupią u nas wszystkie potrzebne produkty. To klucz do sukcesu.
Z ilu pozycji składa się dostępny asortyment?
Z 750 tys. - to unikatowe w skali globalnej. Ewidentnie stanowi to jedno ze źródeł sukcesu. Drugim jest model sprzedaży. W regionach współpracujemy z lokalnymi przedsiębiorcami, którzy odpowiadają za kontakt z klientem. Nigdy nie byłbym w stanie spotkać się z każdym z naszych 200 tys. klientów, nasi lokalni partnerzy są w stanie spotkać się, porozmawiać, dostosować ofertę do potrzeb. Z jednej strony mamy więc efekt skali dużej organizacji, z drugiej - elastyczność porównywalną z małymi, lokalnymi graczami. Trzeci czynnik to strategia wartości dodanej, która nabiera coraz większego znaczenia. Koszty pracy są coraz wyższe, czas mechanika kosztuje coraz więcej. Czas to chwila, kiedy mechanik czeka na części lub zastanawia się, jak naprawić samochód. Dlatego staramy się zapewnić absolutnie najwyższy standard obsługi – chcemy dowieźć części jak najszybciej i oferować jak najwięcej usług dodanych: wiedzy i instrukcji, jak naprawić samochód. Stworzyliśmy centra kompetencji, w których szkolimy mechaników. Dzięki temu warsztat oszczędza czas mechanika, a więc pieniądze, i jest gotów zapłacić za nasze produkty trochę więcej. Wielu naszych konkurentów chce walczyć ceną niższą o kilka czy kilkanaście groszy. Najcenniejszy jest jednak czas.
W taki sposób można się jeszcze rozwijać w Polsce?
Z pewnością. W niektórych rejonach kraju ewidentnie powinniśmy się wzmocnić. Cały czas możemy też rozwijać ofertę. Jesteśmy bardzo mocni w częściach do samochodów osobowych. W częściach do silników mamy jednak niższy udział niż ogółem. Udziały ogółem w rynku na poziomie dwudziestu kilku procent to też nie sufit.
Jakie są założenia strategii rozwoju?
Punkt numer jeden to wzrost na rynkach, na których jesteśmy już obecni, i dodawanie kolejnych segmentów produktowych. Zaczynamy zawsze od części do samochodów osobowych, a później, wykorzystując tę samą infrastrukturę logistyczną, dodajemy kolejne grupy produktowe: części do samochodów użytkowych, motocykli, wyposażenie warsztatów. Ekspansja geograficzna spowolniła po wybuchu pandemii, ale teraz przyspiesza. Kierunki są trzy. Bałkany, czyli stosunkowo małe rynki, jak Kosowo, Czarnogóra, Macedonia. Działamy już w Albanii, dość łatwo możemy przejść dalej, choć nie będzie to miało wielkiego wpływu na wyniki całej firmy. Drugi kierunek, który analizujemy, to Skandynawia, czyli specyficzne rynki - bardzo zamożne, z dużym udziałem nowych samochodów, często elektrycznych. I trzeci obszar, czyli zachodnia Europa. Potężny rynek, na którym ciągle nas nie ma w odpowiedniej skali.
Niemcy. Czy to właściwy moment, żeby wykorzystać słabość niemieckiej gospodarki i wejść na ten rynek?
Absolutnie tak. To nie tylko słabość gospodarki, ale też dystrybutorów części. Nie ma już niemieckich firm zajmujących się dystrybucją części, została może jedna. Reszta została przejęta m.in. przez instytucje finansowe i ma kłopoty każdego rodzaju – finansowe, organizacyjne i ludzkie. Lepszego momentu nie będzie. Ekspansję w Niemczech rozpoczęliśmy kilka lat temu, ale w bardzo umiarkowanym stopniu. Jesteśmy w top 10, jednak bez fizycznej obecności. Taką pozycję dał nam e-commerce i sprzedaż do małych dystrybutorów i sklepów. Z warsztatami współpracujemy tylko w wąskim pasie mniej więcej 100 km od granicy, czyli tam, gdzie jesteśmy w stanie dowieźć towar z magazynów w Polsce i Czechach.
Następny krok?
W tym roku uruchomiliśmy niemiecką spółkę, wybudujemy małe magazyny i dostosujemy system informatyczny do współpracy z warsztatami. W perspektywie 5-7 lat będzie to nasz największy rynek.
Polska firma będzie podbijała Niemcy. Dostrzega pan bariery mentalnościowe?
Często się o tym rozmawia, za często. Podobną sytuację mieliśmy w Austrii. Czy Austriacy kupią części od Polaków? Szybko okazało się, że rzeczywistość jest inna, banalnie inna. W austriackich warsztatach samochodowych nie pracują Austriacy. Pracują tam Słoweńcy, Chorwaci, Polacy, Ukraińcy. Być może kiedyś tego rodzaju narodowościowe kwestie byłyby problemem, dziś Europa jest otwartym rynkiem, a najważniejsza jest oferta.
Co jest źródłem słabości gospodarczej Niemiec?
To, co jest zagrożeniem dla nas i całej Unii Europejskiej, czyli absolutna nadregulacja. Liczba regulacji i procedur, przez które musi przejść niemiecka firma, jest porażająca. Chińczycy budują fabrykę w ciągu roku, w Niemczech dwa lata trwa załatwienie zgód i pozwoleń na budowę magazynu. Doprowadziło to do paraliżu firm, które zajmują się głównie spełnianiem regulacji, a nie myśleniem o rozwoju i biznesie. Niestety to zjawisko możemy też obserwować w Polsce.
Regulacje to jedno. W jakim stopniu nasz dotychczasowy sukces gospodarczy wiązał się z niższymi kosztami pracy i jak bardzo ich wzrost będzie utrudniał dalszy wzrost?
W przypadku Inter Carsu koszty pracy nie są aż tak istotne – konkurujemy z firmami, które mają podobne koszty, nie jest to więc, i nigdy nie była, przewaga konkurencyjna. Pewnie przestaniemy być tak atrakcyjnym miejscem produkcji dóbr - z zastrzeżeniem, że w tym obszarze trwa wielka automatyzacja i robotyzacja, co oznacza, że koszty będą coraz bardziej odrywały się od kosztów pracy. Ważniejsze będą koszty energii, surowców i związane z regulacjami. Warto przy tym pamiętać, że główne czynniki ogromnego sukcesu gospodarczego Polski to nasza kultura i mentalność. Byliśmy i nadal jesteśmy głodni sukcesu, cały czas mamy poczucie, że gonimy Europę. Nam się po prostu chce, rzadziej niż na rynkach rozwiniętych mówimy o czterodniowym tygodniu pracy. Daje nam to olbrzymią przewagę.
Czy dostęp do pracowników jest problemem?
Tak, ale wierzę, że zadziałają mechanizmy rynkowe i będzie to problem krótkoterminowy. Ewidentnie brakuje mechaników. Jest popyt, musi pojawić się podaż. Oczywiście wyzwaniem jest edukacja. Państwo nie sprostało.
Co to znaczy?
Pod względem sposobu nauczania i programu szkoły zawodowe zostały w latach 90. ubiegłego wieku. Staramy się angażować, sami szkolić, wyposażamy szkoły w nowoczesne urządzenia diagnostyczne, ale nie wyręczymy państwa. Jesteśmy dużą firmą, jednak za małą, żeby to robić. Apeluję więc do polityków, żeby na poważnie zajęli się edukacją, oczywiście w znacznie szerszym kontekście niż tylko nasze problemy branżowe.
Dzisiaj często się mówi, że musimy mieć nowych informatyków, nie mechaników.
Debata w Polsce dotyczy głównie transferów społecznych. To nie jest ani dobra debata, ani dobra inwestycja, to kiełbasa wyborcza. Inwestycja w naukę, edukację i infrastrukturę to fundament każdej gospodarki.
Podnoszenie poziomu życia rodziny może zaowocować tym, że zamiast chwytać się jak najszybciej obojętnie jakiej pracy, dzieci będą miały szansę na dłuższą edukację i lepszą karierę.
Nie mówię, że transfery społeczne są złe. Twierdzę jednak, że są lepsze sposoby na wydanie tych pieniędzy. Pula jest ograniczona – 800 zł wydane na edukację w dłuższej perspektywie przyniesie większy zwrot niż to samo 800 zł wydane na jedno dziecko.
Czy politycy tworzą dziś dobre warunki dla przedsiębiorców?
Staram się trzymać daleko od polityki, ale odpowiem – nie. Czy są to przepisy unijne, czy krajowe, mnogość regulacji to rzucanie kłód pod nogi przedsiębiorców. Często przepisy są niejasne, co tworzy dodatkowe ryzyko. Rozpoczęty niedawno projekt deregulacji oceniam bardzo dobrze, ale jako hasło, bo spektakularnych efektów na razie nie widać. To powinien być kierunek prac rządu. Politycy kierują się jednak najbliższymi wyborami, a nie długoterminowym projektami.
Jakie przepisy są do zmiany?
Nie szukając długo: prawo budowlane i przepisy przeciwpożarowe. Rozumiem, że chodzi o bezpieczeństwo i normy, ale to przepisy, które znacząco komplikują każdą inwestycję. Budujemy takie same magazyny w dwóch miejscach w Polsce. W pierwszym przypadku obiekt zostaje dopuszczony do użytkowania bez problemu, w drugim nie i pewne elementy infrastruktury trzeba przebudować. Czy to są przyjazne warunki do prowadzenia biznesu? Raportowanie ESG nakłada na nas olbrzymie obowiązki, kary są nieproporcjonalne do przewinień. Powinniśmy być zachęcani do dbania o planetę, a nie zmuszani poprzez skomplikowany system raportowania, który generuje dodatkowe koszty. Dochodzi do tego nierówność. Nasz konkurent na rynku europejskim pochodzi ze Stanów Zjednoczonych i ma dużo mniej obowiązków.
Debata w Polsce dotyczy głównie transferów społecznych. To nie jest ani dobra debata, ani dobra inwestycja, to kiełbasa wyborcza. (...) 800 zł wydane na edukację w dłuższej perspektywie przyniesie większy zwrot niż to samo 800 zł wydane na jedno dziecko
Inter Cars jest notowany na giełdzie – to też nakłada na spółkę obowiązki.
Raportowanie związane z obecnością na giełdzie nie jest bardzo obciążające. Dodatkowo daje poczucie transparentności, co jest wartością samą w sobie, to dobra rzecz dla kultury organizacyjnej.
To są plusy bycia spółką giełdową. Wszyscy chcieliby, żeby rynek kapitałowy rozwijał się szybciej.
Trudno mówić o rozwoju rynku, dopóki nie skończy się wojna w Ukrainie. To element ryzyka, który jest brany pod uwagę przez inwestorów finansowych. Więcej spółek przeprowadzi IPO, kiedy będzie więcej kapitału. To kwestia wpływająca choćby na wycenę.
Trend jest nawet odwrotny, dużo spółek wycofuje się w rynku publicznego. Jakie korzyści czerpie Inter Cars z obecności na parkiecie?
Obecnie żadnych. Giełda była związana z planem pozyskania finansowania. Dziś nie potrzebujemy dodatkowego kapitału, finansujemy działalność pieniędzmi własnymi i kredytami. Bycie spółką giełdową jest korzystne dla akcjonariuszy, którzy mogą upłynnić akcje. W moim przypadku jednak tej korzyści nie ma, bo jako największy akcjonariusz nie mam planów sprzedaży akcji.
Wycena giełdowa dobrze oddaje wartość Inter Carsu?
Jesteśmy niedocenieni. Rynek wrzuca nas do tego samego koszyka co całą motoryzację i wynikają z tego nieporozumienia. Inwestorzy boją się chińskiej konkurencji, a dla nas to jest duża szansa, o czym wspomniałem na początku rozmowy. Wycena jest jednak dla mnie trochę wtórna. Wyższa podziałałaby jedynie na ego, bo – jak już wspomniałem - nie mam planów sprzedaży akcji. Prowadzę jednak krucjatę na polu edukowania rynku finansowego. Mobilność jest podstawową potrzebą społeczną, aftermarket będzie rósł, a my jesteśmy pewni, że będziemy rośli szybciej od rynku.
Rynek będzie rósł i się konsolidował?
Z pewnością. W USA pięciu największych graczy kontroluje około 80 proc. rynku. W Europie dziewięć topowych firm kontroluje około 25 proc. Duzi będą więc więksi, a mali znikną. My rośniemy organicznie, inni gracze poprzez przejęcia. Liczby pokazują, że nam idzie lepiej.
Dużo rozmów prowadził pan w ostatnim czasie na temat konsolidacji?
Rozmów nie, ale mamy dużo propozycji.
Ze strony kupujących czy sprzedających?
Obu, choć ze strony kupujących znacznie mniej. Jesteśmy stosunkowo dużą firmą, a to ogranicza grono zainteresowanych. Mieliśmy trochę rozmów o połączeniu sił z firmami o podobnej skali. Dostajemy wiele ofert sprzedaży, ale takie historie zazwyczaj bardzo szybko się kończą. Nie chcemy tak rosnąć, mamy inny plan – wzrost organiczny krok po kroku.
Wróćmy do podboju zachodniej Europy.
Obecnie liczą się dwa rynki: Niemcy i Austria. Będziemy poruszać się w zgodzie ze ścieżką logistyczną. Żeby mieć pełną ofertę dla warsztatu, musimy połączyć wszystkie elementy w jedną sprawną sieć. Dlatego nie wejdziemy dziś do Hiszpanii, ale rozwiniemy się w Niemczech, a w następnym kroku wejdziemy do Francji.
Czyli Francja za siedem lat?
Wcześniej, za 3-5. Za siedem lat Hiszpania. Nie wspomniałem jeszcze o Włoszech. Jesteśmy tam obecni od dawna, ale bez większego sukcesu. Planujemy restrukturyzację i nowe otwarcie. Otwieramy na nowo sieć filjalną, kanały dotarcia do warsztatów, logistykę.
Jakie błędy popełnili państwo we Włoszech?
Zaczęliśmy współpracować ze sklepami. Nie budowaliśmy lokalnych kompetencji. Stawialiśmy na wolumeny, a nie trwałą obecność. Działaliśmy zupełnie inaczej niż na wszystkich innych rynkach. To był błąd.
Do Włoch przez Austrię?
Przez Chorwację. Pod Zagrzebiem mamy duży magazyn, wykorzystamy go. Na razie mówimy o północy Włoch, później południu.
Jakie zagrożenia uwzględnił pan w strategii?
Największe to ryzyko wewnętrzne, związane z naszymi wewnętrznymi strukturami, ludźmi, motywacją, procesami. Musimy być skromni, ambitni i cały czas myśleć, jak można zrobić coś lepiej. Dotyczy to także mnie. Często liderzy myślą, że osiągnęli sukces i zawsze tak będzie. To ogromny błąd. Działamy na konkurencyjnym rynku, musimy nieustannie udoskonalać nasze wewnętrzne procesy. Takie ryzyko jednak nawet lubię, bo zależy całkowicie od nas. Mniejszy wpływ mamy na regulacje. Producenci samochodów chcą ograniczyć dostęp do danych katalogowych pojazdów i diagnostycznych. Tłumaczą to bezpieczeństwem. Komisja Europejska mówi na razie, że to właściciel powinien decydować, kto naprawi samochód i kto będzie miał dostęp do danych.
Producenci aut walczą w ten sposób o życie?
Gdybyśmy przenieśli serwis wyłącznie do autoryzowanych stacji, europejscy konsumenci wydawaliby o ok. 80 mld EUR rocznie więcej. O takich pieniądzach mówimy.
Co jeszcze może negatywnie wpłynąć na firmę?
Nic więcej. Sporo się jeszcze mówiło o zmianie modelu mobilności – wzroście popularności komunikacji publicznej, carsheringu. Nic takiego się jednak nie dzieje.
Inne ważne elementy strategii?
Nie chcemy się rozdrabniać. Skupiamy się na częściach i wiedzy oraz warsztatach samochodowych. Poza samochodami osobowymi i dostawczymi, motocyklami i łodziami, bo taki segment też mamy, budujemy jeszcze aftermarket dla pojazdów rolniczych i budowlanych, który bardzo dynamicznie się rozwija. W segmencie maszyn rolniczych bardzo długo producent miał monopol, przełamujemy go. Wzrost jest gigantyczny, choć trzeba pamiętać, że pomaga nam cykl – mamy w Polsce bardzo dużo zakupionego przed laty za dotacje unijne sprzętu rolniczego, który wszedł w wiek serwisowy.
Inter Cars jest liderem na rynku części do samochodów ciężarowych. To nie jest rynek, który rośnie.
Jest w dołku, a my razem z nim. Zaszkodziły dwie rzeczy – spowolnienie gospodarcze, mniej się buduje, jest mniej inwestycji. KPO nie spowodował wzrostu. Do tego doszła wojna w Ukrainie i związane z nią perturbacje. Zmieniły się także regulacje europejskie. W życie weszły protekcjonistyczne przepisy chroniące zachodnie gospodarki. Polska była głównym przewoźnikiem Europy. Po zmianach spory udział w tym torcie przeszedł do firm niemieckich czy francuskich. Są droższe, ale sprzyjają im regulacje.
Nasi politycy nie byli w stanie tych niekorzystnych regulacji zablokować?
Jesteśmy zbyt słabi. Możemy o tym mówić i próbować się dostosowywać. Dlatego planujemy ekspansję zagraniczną.
Główne czynniki ogromnego sukcesu gospodarczego Polski to nasza kultura i mentalność. Byliśmy i nadal jesteśmy głodni sukcesu, cały czas mamy poczucie, że gonimy Europę. Nam się po prostu chce, rzadziej niż na rynkach rozwiniętych mówimy o czterodniowym tygodniu pracy. Daje nam to olbrzymią przewagę
Wspomniał pan, że przejęcia nie są dobrym sposobem na wzrost. Dlaczego?
Chodzi o naszą przewagę konkurencyjną. Co o niej stanowi? Oferta i ostatnia mila. Przejmując lokalnego dystrybutora, przejmujemy także różną od naszej ofertę. Musimy więc ją ujednolicić. Dotyczy to także procesów i systemów informatycznych. Rok lub więcej zajmujemy się wewnętrznymi sprawami, a nie klientami.
Żeby wejść na dany rynek, potrzebujemy oferty, którą mamy, magazynów i logistyki, co możemy dość łatwo zorganizować. Brakuje tylko jednego elementu – ludzi. Przejmowanie ludzi i całych zespołów ma ogromny sens, reszty przedsiębiorstwa już nie. Taka jest specyfika naszej branży i nasza filozofia.
Niektórzy przedsiębiorcy chcą rozwijać się szybciej dzięki innowacjom i inwestują w start-upy.
- Nie idziemy tą drogą. Inwestujemy w start-upy wewnątrz firmy. Chcemy, żeby ludzie nie bali się wychodzić z inicjatywą, popełniać błędów, eksperymentować. To jest nasz model i kultura organizacyjna. Interesuje nas robotyzacja i automatyzacja pracy. W biurach mamy wdrożone procesy, które zastępują pracę 170 osób. Dotyczy to na przykład powtarzalnych czynności, które dziś można z powodzeniem automatyzować.
Prywatnie inwestuje pan w start-upy?
Inwestuję tylko w to, na czym się znam, a najlepiej znam się na Inter Carsie. Rolą prezesa jest głównie zarządzanie ludźmi, ale lubię zagłębić się w szczegóły i wiedzieć, co mamy na półce w magazynie, jak ten magazyn działa, jak przebiegają procesy sprzedażowe. Daje mi tao dużo frajdy.