„Puls Biznesu”: Jak to jest być najdłużej urzędującym prezesem spółki skarbu państwa?
Zbigniew Jagiełło: Po 10 latach kierowania PKO Bankiem Polskim czuję ogromną odpowiedzialność wobec pracowników i klientów. W ostatnich latach dokonaliśmy olbrzymiego postępu — jesteśmy niekwestionowanym liderem sektora, mamy najlepsze wyniki finansowe i jesteśmy spółką o największej wartości w Polsce. Strategicznie PKO Bank Polski jest obecnie na najlepszej pozycji w całej swojej historii. To powód do satysfakcji, ale też poczucia odpowiedzialności, bo oczekiwania wobec zarządu są dużo większe, niż były 10 lat temu.
W przyszłym roku kończy się kadencja zarządu. Wybory często oznaczają zmianę władz państwowych spółek. Pan chciałby dalej kierować bankiem?
Decyzja spoczywa w rękach rady nadzorczej, która w sposób odpowiedzialny podejmie decyzje dotyczące składu zarządu. Ufam, że podejmie dobre decyzje. Jako zarząd przygotowaliśmy nową strategię po to, żeby ją realizować w kolejnych latach, ale obsada zarządu jest suwerenną decyzją rady.
Jak ocenia pan powrót do koncepcji scentralizowanego nadzoru nad spółkami skarbu państwa?
Funkcjonowaliśmy w ramach różnych koncepcji nadzoru właścicielskiego. Jesteśmy najcenniejszą polską spółką i dobrze ustrukturyzowaną instytucją o przejrzystym sposobie komunikowania się ze wszystkimi interesariuszami. Troska i dbałość o jej rozwój jest zadaniem nie tylko zarządu, nie tylko rady nadzorczej, ale również akcjonariuszy.
Pojawiały się plotki, że wybiera się pan do Europejskiego Banku Inwestycyjnego.
Nie, nie wybieram się do żadnego banku innego niż PKO Bank Polski.
Skoro nigdzie się pan nie wybiera, to jakie będą cele zarządu w nowej strategii, którą wkrótce ogłosicie?
Zaktualizowana strategia nie powinna być zaskoczeniem dla osób obserwujących rynek bankowy w Polsce oraz sam PKO Bank Polski. Zakłada kontynuację cyfryzacji usług bankowych, czyli procesu, w którym udało się nam już wiele osiągnąć. Mamy najlepszą na świecie aplikację mobilną, mamy też dobre relacje z klientami i te dwie kwestie: cyfryzacja oraz jakość obsługi, będą przez następnych 5-10-15 lat najważniejsze z punktu widzenia rozwoju banku. W moim przekonaniu zmierzamy do modelu, który nazwałbym bankiem autonomicznym, i jestem przekonany, że szybciej w Polsce powstanie w pełni autonomiczny bank niż w pełni autonomiczny samochód.
A co to takiego?
Podobnie jak w przypadku samochodu autonomicznego, który zawozi pasażera w wybrane miejsce, tak autonomiczny bank, kierując się życzeniami klienta i jego oczekiwaniami dotyczącymi oszczędności, płatności, inwestycji czy kredytowania, zapewni mu automatyczny serwis. Bank autonomiczny wszystko zrobi za klienta, którego zaangażowanie i czas będą ograniczone do minimum. Na razie mówimy o prostych produktach i usługach, ale z czasem, wraz z rozwojem sztucznej inteligencji, całość obsługi i relacji klient — bank zostanie zautomatyzowana. W PKO Banku Polskim pracujemy obecnie nad interfejsem głosowym naszej aplikacji i chcemy udostępnić tę usługę w przyszłym roku. Aplikacja zaoferuje to, czego klient może oczekiwać podczas spotkania z doradcą w fizycznym oddziale czy dzwoniąc na infolinię. IKO, nasza aplikacja mobilna, stanie się najważniejszym i podstawowym sposobem kontaktu z bankiem i podstawowym miejscem podejmowania decyzji przez klienta.
Dla pracowników sieci oddziałów brzmi to groźnie.
Zmianom zawsze towarzyszą obawy, które często okazują się bezpodstawne. Przypomnę, że gdy wystartowały pierwsze systemy składania zleceń bankowych przez internet, także przepowiadano koniec bankowości oddziałowej. Tak się nie stało. Podobne obawy towarzyszą rozwojowi bankowości mobilnej. PKO Bank Polski jest bankiem uniwersalnym, który obsługuje całe pokolenia klientów: jedni korzystają tylko z obsługi oddziałowej, a inni są w pełni cyfrowi i w ogóle nie chodzą do banku. Dotyczy to już 40-50 proc. użytkowników IKO. Zmiany w tym zakresie będą postępowały stopniowo, a placówki bankowe w coraz większym stopniu przekształcają się w centra edukacyjno-doradcze. To proces, który potrwa sporo czasu.
Utrzymywanie wszystkich kanałów kontaktu jest kosztowne. O ile w czasach koniunktury strona kosztowa wskaźnika koszty do dochodów nie jest tak istotna, to gdy nadejdzie spowolnienie, trzeba będzie szukać cięć. Jakie jest miejsce na oszczędności w wydatkach na utrzymanie sieci?
Jeżeli ktoś pyta, ile oddziałów bank zamknie w przyszłym roku, to moja odpowiedź brzmi: o tym decydują klienci. Jeśli przestaną przychodzić do oddziału, to po co i komu pusta placówka? Następuje systemowa zmiana celów funkcjonowania oddziałów bankowych. Cele transakcyjno-sprzedażowe ustępują potrzebie edukacji i doradztwa.
Czyli jeśli oddział zarabia na siebie, to zostaje w sieci?
Dochodowość jest ważnym parametrem oceny oddziału. Nie popadamy jednak w niepotrzebną skrajność i nie szukamy krótkoterminowych oszczędności poprzez zmniejszanie liczby placówek. To proces naturalny. Od dłuższego czasu powtarzam analitykom, że transformacja cyfrowa nie oznacza prostej oszczędności na likwidacji placówek i szybkiej poprawy wskaźnika C/I. Im szybciej rośnie bankowość mobilna,tym więcej uwagi i pieniędzy musimy przeznaczać nie tylko na rozwój tego kanału i jego skalowalność, ale również na bezpieczeństwo. A bezpieczeństwo bankowania w cyberprzestrzeni będzie coraz ważniejsze i kosztowniejsze.
Coraz częściej pada słowo „kryzys”, również ze strony rządu.
Zwracam uwagę, że mówimy cały czas o wzroście rzędu 3 proc. plus w najbliższych latach, więc jaki to kryzys? Jasne jest, że po wzroście PKB na poziomie 5 i 4 proc. w ostatnich dwóch latach spadek tempa przyjmowany jest z niepokojem. Ja też jestem zaniepokojony faktem, że są banki, które nie radzą sobie w czasach koniunktury, więc jak poradzą sobie, gdy nadejdzie oczekiwane spowolnienie aktywności gospodarczej.
Jak pan znajduje motywację do dalszej pracy po tylu latach kierowania bankiem? Czy nie ma pan pokusy, żeby spróbować czegoś nowego?
PKO Bank Polski ma ogromny potencjał rozwoju zarówno na rynku krajowym, jak też za granicą. W Polsce bank ma 17-18 proc. udziałów w aktywach sektora. To dużo, ale bez trudu można sobie wyobrazić, że kontroluje 25-30 proc. To jest do osiągnięcia poprzez kontynuację obecnej strategii wzrostu organicznego oraz akwizycje realizowane przez bank i spółki grupy. Cały czas uważnie patrzymy na kraje sąsiadujące z Polską, czyli wszędzie tam, gdzie jest silny polski żywioł gospodarczy. Mamy oddziały w Czechach i Niemczech, a w najbliższym czasie uruchamiamy oddział w Bratysławie. Chcemy iść drogą otwierania zagranicznych placówek, ale jeżeli pojawi się korzystna dla akcjonariuszy okazja przejęcia w Czechach czy na Słowacji, to powinniśmy się jej przyjrzeć.
Na razie ich jest niewiele.
Tu potrzeba cierpliwości. Kiedy 10 lat temu zaczynałem pracę w PKO Banku Polskim, to głównym naszym konkurentem był bank Pekao, należący wówczas do włoskiej grupy Unicredit. Interesujące jest proste porównanie tych banków. Dekadę temu obydwa miały zbliżoną wartość rynkową, ale to Pekao był uważany za nowocześniejszy oraz bardziej dochodowy. Po 10 latach różnica w cenie rynkowej wynosi 20 mld zł na plus dla PKO Banku Polskiego. We wszystkich innych parametrach też jesteśmy lepsi. Warto więc czekać, bo w bankowości rzeczy nie dzieją się z dnia na dzień.
Można skokowo poprawić pozycję rynkową, kupując mBank…
mBank wypełnia nasze kryteria wielkości dla potencjalnego obiektu do przejęcia [aktywa powyżej 100 mld zł — red.]. Jest również bankiem nowoczesnym, ma klientów w segmentach, w których my chcemy mocno rosnąć: małe i średnie firmy oraz klienci zamożni. Jest to jednak proces, do którego podchodzimy w sposób odpowiedzialny. Będziemy się tej transakcji przyglądać pod kątem potencjału zbudowania wartości dla akcjonariuszy, ale na konkrety trzeba zaczekać. Sytuacja wyjaśni się pewnie w połowie przyszłego roku, o ile proces będzie prowadzony. Pojawiły się bowiem głosy, że wśród mniejszościowych akcjonariuszy Commerzbanku toczy się dyskusja, czy mBank rzeczywiście należy sprzedać.
Zainteresowanie mBankiem zgłosiły też inne spółki z portfela skarbu państwa: PZU i Pekao. Czy to nie jest marnowanie pieniędzy na udział w procesie przez spółki należące do jednego właściciela?
Na obecnym etapie procesu każdy może prowadzić analizę zasadności przystąpienia do transakcji. Dopiero kiedy będą znane oczekiwania sprzedającego w zakresie ceny, trzeba będzie podjąć decyzję w porozumieniu z akcjonariuszami.
Pekao jest w tej korzystnej sytuacji, że ma bardzo niewielki portfel frankowy. Nie musi więc obawiać się o to, jak rozwój sytuacji w sądach wpłynie na jego sytuację. Jak poważny jest to problem dla PKO BP w kontekście podejmowania decyzji inwestycyjnych na taką skalę?
Przez kilka ostatnich lat poszukiwano Świętego Graala w sprawie rozwiązania problemu frankowego. Na razie go nie znaleziono. Kilkunastoletnia historia kredytu frankowego w ogóle ma w Polsce barwny przebieg. Najpierw w latach 2005-08 była wielka euforia, bo był dostęp do tańszego finansowania niż oszczędności w złotym polskim. Ulegli jej wszyscy: klienci, banki, media, regulatorzy i politycy. Nieśmiałe głosy przeciwko zostały zignorowane. Następnie nadszedł czas po kryzysie w latach 2009-14 i akceptacja sytuacji związanej ze wzrostem kursu franka. W latach 2015-18 natomiast mieliśmy rozdział poszukiwania rozwiązań prawnych w postaci ustaw parlamentarnych opartych na próbach znalezienia sprawiedliwego kursu konwersji z franka na złotego. Obecnie jesteśmy na etapie poszukiwania rozstrzygnięć sądowych.
Jak długo ten proces potrwa i czym się skończy — nie wiem. Tak jak w poprzednich latach mamy oczekiwania zero-jedynkowego rozwiązania problemu. W tej bardzo złożonej materii tak prostych recept jednak nie ma. Nie można mieć jednocześnie posiadaczy kredytów frankowych, z kredytem złotowym po historycznym kursie franka oprocentowanym według ujemnej stawki LIBOR, stabilnego i wydajnego sektora bankowego wspierającego polską gospodarkę oraz usatysfakcjonowanych innych interesariuszy, takich jak akcjonariusze banków czy posiadacze kredytów złotowych wziętych w tym samym czasie co kredyty frankowe i oprocentowane według polskiej stawki WIBOR.
To jakie jest rozwiązanie tej kwadratury koła?
Gdybym je znał, tobym je zaproponował. Na obecnym etapie tego sporu wydaje mi się, że potrzebny jest czas na zrozumienie sytuacji, jaka powstała po orzeczeniu TSUE. Zaczekajmy na decyzje sądów, na których teraz spoczywa ciężar rozstrzygania w tych sprawach.
Jak pisać strategię banku, planować ekspansję zagraniczną, mając tykającą bombę frankową o potencjalnie dewastującej sile?
PKO Bank Polski ma ponad 40 mld zł kapitałów własnych, jest jednocześnie bankiem bardzo zyskownym — według oczekiwań analityków zysk za 2019 r. ma wynieść grubo powyżej 4 mld zł. Przez ostatnie kwartały spełnialiśmy stawiane pod naszym adresem oczekiwania i wydaje nam się, że tak będzie również w najbliższych kwartałach. Z perspektywy naszego banku nie widzimy zagrożeń w zakresie spełniania wymogów kapitałowych i rozwoju banku. Sytuacje wymagające utworzenia rezerw na takie czy inne sprawy nie sprawiają też, że nasz podstawowy biznes na tym cierpi. Spokojnie zatem podchodzimy do rozwoju sytuacji na rynku frankowym. Stać nas na rozwój i potencjalne akwizycje.
Nie jesteście samotną wyspą. Dla niektórych instytucji finansowych cena negatywnego scenariusza frankowego może być bardzo wysoka i możliwe, że również wam solidarnie przyjdzie ją zapłacić, jeśli jakieś banki wpadną w tararapaty.
Jako największy bank w Polsce staramy się zwracać uwagę na zagrożenia dla stabilności systemu bankowego. Obecnie widzę kilka. Po pierwsze, jeśli chodzi o rentowność i możliwość rozwoju, sektor bankowy jest podzielony na dwie części. W pierwszej są banki, które mają ROE wysokie jednocyfrowe lub na poziomie powyżej 10 proc., mają skalę, nowoczesne rozwiązania technologiczne, a więc mogą się rozwijać. W drugiej są banki o ROE bardzo niskim, bez odpowiedniej skali i bez nowoczesnych rozwiązań technologicznych. Są wśród nich banki, które realizują programy naprawcze zaordynowane przez nadzór. Nie płacą one również podatku od aktywów bankowych. W tej słabszej części jest również cały sektor banków spółdzielczych. Po drugie, wyzwaniem dla stabilności sektora jest kwestia rozwiązania problemu kredytów frankowych. Trudno mi sobie wyobrazić stabilny sektor bankowy przy zero- -jedynkowym scenariuszu. Kolejnym wyzwaniem jest sprostanie przez sektor wymogom wyemitowania w perspektywie najbliższych kilku lat obligacji podporządkowanych w reżimie MREL o wartości około 50 mld zł. Ostatnia kwestia to spowolnienie gospodarcze, które musi się przełożyć na jakość portfela kredytowego banków. Jak poradzą sobie banki, które mają z tym olbrzymie problemy, gdy mamy właśnie najlepszy okres gospodarczy w tym dziesięcioleciu?
Przez lata powtarzana jak mantra była teza, że polski system bankowy jest stabilny, dobrze skapitalizowany i bezpieczny. Tymczasem pojawiły się banki zombie, niesprzedawalne, które same nie są w stanie przeprowadzić autosanacji. Jak duże zagrożenie stwarzają one dla całego rynku?
Problem jest poważny i najwłaściwszym gremium, które powinno się nim zająć, jest Komitet Stabilności Finansowej.
Jamie Dimon z JP Morgan Chase jest tak jak pan nieprzerwanie prezesem od ponad 10 lat. Kiedy obejmował stanowisko, był szefem małego banku Capital One, który kupił JP Morgan. Dzisiaj JP Morgan jest jednym z największych banków na świecie. Jakim bankiem PKO BP będzie za 5-10 lat?
10 lat to bezpieczna perspektywa, bo w tym czasie wszystko może się zdarzyć. Mam nadzieję, że za 10 lat PKO Bank Polski będzie nie tylko liderem bankowości w Polsce, ale także jednym z liderów bankowości na rynku środkowoeuropejskim pod względem wielkości, zysku netto czy rozwoju technologicznego.