Jak przygotować się na niepewną przyszłość

PB: To my kształtujemy naszą przyszłość czy ona kształtuje nas?

Frederik G. Pferdt: Wierzę, że istnieje wzajemne oddziaływanie, ale prawdziwa siła tkwi w naszej sprawczości. Zbyt wielu ludzi trwoni energię w sferze zmartwień – ogromnej przestrzeni wypełnionej sprawami poza naszą kontrolą: globalną polityką, wahaniami rynku czy kolejnym przełomem w AI. Śledzimy nagłówki, martwimy się, czekamy. Tymczasem nasza moc leży w sferze tworzenia – tam, gdzie nasze decyzje, działania i nastawienie aktywnie rzeźbią przyszłość.

Tak jakbym słuchał stoika, które radzi oddzielać to, co w naszej mocy, od tego, co od nas niezależne.

Zgadza się. Nie wybieramy informacji, które przynosi życie – niepokojącego mejla od klienta, złych wieści od przyjaciela czy alarmujących nagłówków. Ale zawsze możemy wybrać, jak na nie zareagujemy. Codziennie staram się skupić na jednej rzeczy, na którą mam wpływ – rozmowie, prototypie, geście życzliwości – i zrobić w jej kierunku krok. Te małe działania z czasem składają się na wielką przyszłość.

Co czai się za rogiem – czego dzisiaj nie bierzemy pod uwagę, ale co może nas jutro zaskoczyć, jeśli się nie przygotujemy?

Nie przepadam za przewidywaniem – ono często zatrzymuje nas w trybie oczekiwania. Moja rola to inspirowanie ludzi, by przygotowali się do tworzenia przyszłości, jakiej pragną. To zupełnie inne podejście. Zamiast pytać, co przyniesie jutro, zapytaj: jaką przyszłość chcę ukształtować? Ta zmiana perspektywy jest kluczowa. Z pasywnego obserwatora stajesz się kimś w rodzaju ogrodnika.

To znaczy?

W ogrodzie nie panujesz nad pogodą – opadami, suszą czy intensywnym słońcem. Możesz jednak wybrać, co posadzić lub zasiać, jak przygotować glebę i jak o nią dbać. Decydujesz, które rośliny pielęgnować, które chwasty wyrywać i jakie nowe nasiona przetestować. Zmiana jest nieunikniona, jak to, że po lecie nastąpi jesień. Zaskoczeniem nie powinno być to, że warunki się zmieniają, lecz nasza naiwna wiara, że pozostaną takie same. Najlepiej przygotowani na przyszłość nie przewidują pogody, lecz nieustannie pracują, dostosowują się i znajdują sposób, by coś wyrosło niezależnie od uwarunkowań. Zamiast martwić się, co przyniesie los, zapytaj: jakie nasiona sieję dziś? Najlepszy sposób na przyszłość to tworzyć ją już teraz.

Proponujesz nastawienie nacechowane optymizmem, ciekawością i empatią. Jak zwykły menedżer, przytłoczony codziennymi wyzwaniami, może zastosować twoje zasady, aby przestać bać się jutra i zacząć aktywnie kształtować swoją karierę?

Najpierw warto wyjaśnić: to nie jest nastawienie. Nastawienie kojarzy się z czymś trwałym, trudnym do zmiany – jak beton. Proponuję sposób myślenia, który jest raczej jak woda – płynny, zmienny, gotowy do adaptacji w każdej chwili. Gdy przyjmiesz, że przyszłość jest nieprzewidywalna i nietrwała, stwierdzisz bez wahania: może nie panuję nad jutrem, ale w pełni kontroluję, jak mogę mu sprostać. I to właśnie tam rodzą się nowe możliwości dla kariery i przyszłości.

Do kogo, oprócz profesjonalistów, adresowana jest twoja książka „Jak nie bać się przyszłości”?

Łatwiej powiedzieć, do kogo nie jest adresowana. Nie jest dla ludzi, którzy wierzą, że przyszłość należy do kogoś innego. Nie jest dla tych, którzy chcą siedzieć w kącie, czekać i patrzeć, co się wydarzy. I zdecydowanie nie jest dla tych, którzy tylko narzekają, krytykują lub obwiniają innych za to, gdzie się znajdują. Ta książka jest dla każdego – ucznia, artysty, rodzica, przedsiębiorcy, emeryta – kto czuje tę iskierkę w sobie, która mówi: chcę mieć wpływ na to, co będzie dalej. Jest dla ludzi gotowych przestać bać się przyszłości i zacząć ją kształtować, nawet jeśli jeszcze nie wiedzą dokładnie jak. Widziałem, jak ta książka rezonuje równie głęboko z 16-letnim uczniem w Berlinie, jak i z dyrektorem zarządzającym w Dolinie Krzemowej. Bo chodzi w niej o odzyskanie sprawczości. Narzędzia i historie w niej zawarte są dla każdego, kto chce zrobić ten pierwszy krok – a potem kolejny.

W Google stworzyłeś kulturę otwartości na przyszłość. Czy zasady, na których się opierałeś, są na tyle uniwersalne, by zastosować je w innych firmach?

Absolutnie. Gotowość na przyszłość to nie domena Doliny Krzemowej – to domena ludzka. Niezależnie od tego, czy zarządzasz agencją rządową, rodzinnym biznesem, startupem czy globalną korporacją, zasady są te same. W Google nie kupiliśmy kultury innowacji – zbudowaliśmy ją od podstaw, szkoląc ludzi w nowych sposobach myślenia i pracy. Rzeczy takie jak tworzenie psychologicznego bezpieczeństwa, nagradzanie eksperymentów i zadawanie lepszych pytań nic nie kosztują. To kwestia nastawienia i praktyki. I piękno tych zasad polega na tym, że są skalowalne: możesz je zastosować w 3-osobowym zespole lub wśród 300 tysięcy pracowników. Kultura rodzi się w codziennych interakcjach – w tym, jak liderzy reagują na pomysły, jak zespoły radzą sobie z porażkami, jak zachęca się ludzi do eksplorowania tego, co możliwe. Jeśli możesz stworzyć takie środowisko na małym zespole, to również w całej organizacji.

Częścią przyszłości jest rewolucja cyfrowa. Jak mogą ocenić, czy mój stosunek do niej jest konstruktywny?

Kiedy wyszedł ChatGPT, czy byłeś ciekaw i chętny do eksploracji, czy go zignorowałeś? Co dominowało: zachwyt czy strach? Ta reakcja wiele mówi o twojej otwartości na zmiany. Moja rada: daj szansę postępowi. Eksperymentuj. Zobacz, co jest możliwe. Jednocześnie postaw w centrum to, co czyni cię człowiekiem – empatię, kreatywność, miłość. Technologia powinna rozszerzać nasze ludzkie cechy, a nie je zastępować.

Jak żyć w harmonii z technologiami i sztuczną inteligencją? Jak znaleźć równowagę między wykorzystywaniem ich potencjału a zachowaniem ludzkiej autonomii i empatii, aby nie stać się niewolnikami algorytmów?

To zaczyna się od wyboru. Decydujemy, jak i dlaczego używamy technologii. Sztuczna inteligencja sama w sobie nie jest ani dobra, ani zła – to narzędzie. Pytanie brzmi: czy wykorzystujesz je, by służyć swoim wartościom i celom, czy to ono wykorzystuje ciebie?

Mam bardzo świadomy związek z AI w swoim życiu. Traktuję ją jak partnera, trenera i twórczego współpracownika. Eksperymentuję z jej możliwościami, by zobaczyć, jak może rozszerzyć moje myślenie i przyspieszyć pracę. Ale też stawiam granice.

Na przykład?

Nie zaczynam dnia od telefonu. Zaczynam z intencją: oddech, medytacja, zimna woda, ruch i chwila dobroci z żoną i dziećmi. Dopiero potem wpuszczam do swojego życia technologię. Jeśli zdecydowałeś, że smartfon jest pierwszą i ostatnią rzeczą, którą widzisz każdego dnia, już oddałeś mu kontrolę nad swoim nastawieniem mentalnym.

Zachęcasz ludzi do wychodzenia ze strefy komfortu, jednak nasze mózgi ewoluowały, by oszczędzać energię i priorytetowo traktować bezpieczeństwo.

Masz rację. Nasze mózgi są zaprogramowane na bezpieczeństwo. Dlatego odwaga to nie tyle ustawienie domyślne, ile umiejętność, którą można ćwiczyć.

Ale odkrywanie nowych rzeczy wymaga podejmowania ryzyka, co jest równoznaczne ze zmianą naszych ewolucyjnych ustawień mentalne.

Rzeczywiście, największy wzrost i rozwój dokonują się poza strefą komfortu. Sam regularnie wystawiam się na różne niewygody i trudności, niekoniecznie przez wielkie, heroiczne czyny, ale przez codzienne, drobne kroki. Nie trzeba od razu zdobywać Alp na rowerze, poddawać się 10-dniowej medytacji w ciszy czy wyruszać na ekstremalne wędrówki w dziczy. Wystarczy zacząć od małych gestów – na przykład pozwolić dzieciom na spontaniczne popołudnie, podążając za ich ciekawością zamiast sztywnym harmonogramem.

Dziś zaczepienie nieznajomego w metrze, jutro próba rozmowy po mandaryńsku z Chińczykiem, znając zaledwie trzy słowa, a kiedyś – kto wie – może wystąpienie przed tysiącami ludzi?

Nie chodzi o ekstremalne wyczyny. Sekret tkwi w kultywowaniu nawyku odwagi – serii drobnych ryzyk, które stopniowo poszerzają twoje granice. Zastanów się: co chciałbym dziś wypróbować? Następnie zmień perspektywę: zamiast pytać, co może pójść nie tak, zapytaj, co wspaniałego może się wydarzyć. Powtarzaj to wystarczająco często, a twój umysł zacznie się przeobrażać. To, co dziś wydaje się ryzykowne, stanie się normą. Właśnie poza strefą komfortu ujawnią się twoje najlepsze pomysły i najpełniejsza wersja ciebie.

Jak liderzy mogą inspirować pracowników, by nie bali się eksperymentować, próbować nowych rzeczy i uczyć się na swoich błędach?

Będąc wzorem do naśladowania. To naprawdę takie proste – i jakże wymagające. Nie możesz zmusić nikogo do podejmowania ryzyka, ale możesz pokazać, jak to wygląda. Jeśli chcesz, by twój zespół eksperymentował, pozwól mu zobaczyć, jak ty eksperymentujesz. Opowiedz o projekcie, który nie wyszedł tak, jak sobie wymarzyłeś – a co ważniejsze, co z tej porażki wyniosłeś. Mów otwarcie o momentach, w których zmieniłeś zdanie, lub gdy ciekawość zaprowadziła cię w nieoczekiwane miejsca.

O co chodzi z tym bezpieczeństwem psychologicznym, które promuje razem z prof. Amy C. Emondson?

Psychologiczne bezpieczeństwo to gleba, na którym kwitnie eksperymentowanie. Bez niego ludzie będą działać zachowawczo. Jako lider budujesz to bezpieczeństwo, zachęcając do dzielenia się pomysłami bez obawy o krytykę, inspirując do zadawania pytań i traktując błędy jako szansę na rozwój. Wypróbuj to: na najbliższym spotkaniu – czy to w cztery oczy, czy z całym zespołem – opowiedz o czymś, co ostatnio przetestowałeś, co cię zaskoczyło i co zrobiłbyś inaczej. To prosty sposób, by hasło „pozwolenie na porażkę” przekuć w rzeczywistość.

Jak empatia i altruizm mogą przejawiać się w zarządzaniu pracownikami i budowaniu zespołu?

Empatia to nie miękka umiejętność – to przewaga lidera. Gdy ludzie czują się widziani, słyszani i szanowani, wnoszą więcej kreatywności, energii i odwagi do swojej pracy. Altruizm to empatia w działaniu. To dawanie bez oczekiwania czegokolwiek w zamian. Często myślę o inicjatywie Burning Man, której zasadą jest wzajemne obdarowywanie się. Przynosisz coś – umiejętność, doświadczenie, chwilę radości – i oferujesz to społeczności bez transakcji czy ukrytej intencji. Dar może być mały, ale wywołana przezeń fala ogromna.

Nauka to potwierdza?

Badania pokazują, że wyrazy wdzięczności nie tylko poprawiają samopoczucie osoby, która je otrzymuje, ale także tej, która je formułuje. Wzmacnia zaufanie, pogłębia relacje i sprzyja psychologicznemu bezpieczeństwu. A gdy życzliwość staje się częścią codziennego zachowania – jak niedawno odkryli badacze z Harvardu – może przekształcić wydajność zespołu, retencję i innowacyjność bardziej niż pieniądze czy dodatki.

Życzliwość, empatia i altruizm to nie tylko bycie miłym?

Nie. Mogą oznaczać podjęcie trudnej rozmowy, zwolnienie menedżera, który stosuje mobbing, lub połączenie kogoś z mentorem. To strategiczne narzędzia budowania kapitału społecznego – opartego na zaufaniu, szacunku i współpracy, które czynią zespoły niezwyciężonymi. Gdy liderzy wplotą życzliwość w swoje działania – modelując ją, doceniając i egzekwując odpowiedzialność za nią – tworzą środowisko, w którym ludzie przestają walczyć o przetrwanie, a zaczynają współdziałać dla wspólnych możliwości. To wtedy przyszłość staje się dziełem zbiorowej kreacji.

Zachęcasz twardo chodzących po ziemi liderów biznesu do medytacji, co wielu wydaje się stratą czasu. Jak przekonać ich, że ta praktyka nie jest chwilową modą, lecz kluczem do lepszego zrozumienia siebie i tworzenia przyszłości?

Jeśli nie masz 10 minut dziennie, by zrozumieć swoje myśli i emocje, prawdopodobnie potrzebujesz tego jeszcze bardziej. Medytacja to jak trening siłowy dla umysłu. Jeśli przygotowujesz się do maratonu, pracujesz nad nogami. Jeśli trenujesz, by prowadzić w szybko zmieniającym się świecie, pracujesz nad zdolnością do pozostania skupionym, spokojnym i jasnym – nawet pod presją. To robi medytacja.

Doświadczyłeś tego na własnej skórze?

Owszem. Kiedyś wziąłem udział w 10-dniowym intensywnym odosobnieniu medytacyjnym – bez telefonu, bez rozmów, bez rozpraszaczy, tylko ja i mój umysł. To było prawdopodobnie najgłębsze doświadczenie w dziedzinie przywództwa, ludzkiego potencjału i osobistego rozwoju, jakie kiedykolwiek przeżyłem. Nauczyło mnie obserwować bez natychmiastowej reakcji, słuchać uważnie i podejmować decyzje z klarownością zamiast impulsu.

Mało kto może sobie pozwolić na tak długi okres poza firmą.

Nie musisz zaczynać od 10 dni, jak ja. Wystarczy 10 minut – rano przed włączeniem laptopa, między spotkaniami lub wieczorem, by się zresetować. Istotna jest nie długość tej praktyki, lecz regularność. Badania potwierdzają: medytacja zwiększa koncentrację, redukuje stres, poprawia regulację emocji i pobudza kreatywność. Innymi słowy, rozwija umiejętności niezbędne do poruszania się w niepewności i podejmowania lepszych decyzji.

Jak próbujesz przekonać najbardziej septycznych liderów?

Mówię: nie traktuj medytacji jako straty czasu. Postrzegaj ją jako inwestycję w poszerzanie swoich możliwości – w pracy i przywództwie. Nie wszedłbyś na ważne spotkanie bez zebrania i przemyślenia argumentów. Dlaczego więc zaczynasz dzień bez przygotowania umysłu?