Proszę się nie śmiać. Naprawdę są miejsca, w których menedżerowie (dosłownie i w przenośni) jedzą ostatni. Praktykują przywództwo służebne, które zaleca kadrze kierowniczej przedkładanie potrzeb podwładnych nad własne. Takie podejście się opłaca, bo jeśli pracownicy widzą, że szefostwo o nich dba, odwdzięczają się maksymalnym zaangażowaniem i lojalnością.
Nie bądźmy jednak naiwni: przywództwo służebne jest równie rzadkie jak woda na Saharze. Menedżerowie wolą jeść pierwsi, i wcale nie w firmowej stołówce, lecz w modnym lokalu na mieście, płacąc służbową kartą. Prawdę powiedziawszy, mało którego przełożonego obchodzi, ile jedzenia mają na talerzach jego ludzie i czy jest ono pożywne, zdrowe i smaczne. Egoizm wygrywa z altruizmem, prywata z troską o dobro ogółu. Zwłaszcza teraz, gdy coraz częściej mówi się o kryzysie.
— Z badań wynika, że jeśli w firmie dochodzi do zwolnień, dotyczą one głównie najniższego i średniego poziomu zarządzania. Ludzie, którzy mają władzę, wykorzystują ją do ochrony swoich etatów, pensji i dodatków. Głoszą wszem wobec, że sytuacja wymaga poświęceń, ale sami w nich nie uczestniczą — wskazuje Adam Bodziak, specjalista ds. PR i employer brandingu.
Przywileje bez zobowiązań
Czy rzeczywiście menedżerowie powinni jeść ostatni? Wielu ekspertów twierdzi, że szef musi przede wszystkim zadbać o siebie. W przeciwnym razie nie będzie mógł pomóc tym, którzy zostali powierzeni jego pieczy.
— Jako liderzy musimy być odpowiedzialni — raz — za siebie, dwa — za innych: współpracowników, klientów, partnerów biznesowych, trzy — za firmę i jej otoczenie społeczne. W takiej kolejności — zaznacza Michał Gembal, dyrektor marketingu w spółce Arcus.
Porównuje troskę o siebie do lotu samolotem i momentu, w którym stewardesa pokazuje zasady bezpieczeństwa. I każe założyć maskę tlenową najpierw sobie, potem dziecku. Inaczej stracimy przytomność i staniemy się bezużyteczni.
— Jak świat światem wodzowie, przywódcy, włodarze cieszyli się lepszą ochroną niż szeregowi przedstawiciele swoich społeczności. Mieli też do dyspozycji więcej dóbr. Ale przywileje te traktowali w kategoriach zobowiązania. Wiedzieli, że muszą za nie zapłacić w chwili próby, np. idąc na czele wojska przeciwko najeźdźcy — podkreśla Michał Gembal.
Czy przywództwo służebne jest dobre na złe czasy?
— Szczególnie na złe czasy. W okresie prosperity każdy doskonale radzi sobie sam — odpowiada marketingowiec Arcusa.
Jego zdaniem wszyscy zarządzający powinni wziąć sobie do serca zasadę, którą kierują się komandosi z Lublińca, będący wizytówką polskiej armii: „Nie zawiodę tych, z którymi służę. Żadnego z nich nie pozostawię na pastwę wroga w izolacji i osamotnieniu”.
— Czy kieruje operacją wojskową w Afganistanie, czy walczy ze skutkami pandemii w firmie, lider musi pamiętać o jednym: podkomendni na niego liczą. Nie może ich porzucić, kiedy popadną w beznadzieję, rezygnację. To sprawa honoru — tłumaczy Michał Gembal.
Dawniej każdy przyjmował pełne ryzyko niepowodzenia. Jeśli dom się zawalił i zabił mieszkańców, budowniczy był karany śmiercią. Współczesne prawo jest nadzwyczaj łaskawe dla tych, którzy zawodzą. Przykład z kryzysu w 2008 r.: za pracę w Citibanku Bob Rubin, sekretarz skarbu USA, dostał 120 mln USD. Gdy także wskutek jego decyzji bank zbankrutował i był ratowany pieniędzmi podatników, winowajca nie musiał nic oddawać.
„Nie bój się ryzyka. Chroni cię odprawa” — żartuje Henry Mintzberg, kanadyjski ekonomista i autor wielu prac na temat zarządzania. Inna jego antyrada: „Nade wszystko staraj się zwiększyć wartość akcji firmy. Następnie sprzedaj je i uciekaj. Szybko znajdziesz nową przystań — heroiczni liderzy są bardzo poszukiwani”.
— Niedojrzałych menedżerów można poznać po tym, że w razie zagrożenia biorą nogi za pas. Na posterunku trwają tak długo, jak długo im się to opłaca i są w stanie ukryć swoją niekompetencję. Gdy zrobi się gorąco, już ich nie ma. Po pewnym czasie wracają w blasku chwały, zabierając się do szkodzenia kolejnej firmie, w której obejmują funkcję prezesa — opisuje Adam Bodziak.
Kwestia autentyczności
Nie wrzucajmy wszystkich do jednego worka. Część ludzi ze świecznika zdaje sobie sprawę z ciążącej na nich odpowiedzialności. Należy do nich książę Andrzej, jeden z członków brytyjskiej rodziny królewskiej. W wojnie o Falklandy z 1982 r. ryzykował bardziej niż zwykli żołnierze, latając śmigłowcem przed swoimi oddziałami.
— Na swojej drodze z pewnością spotkaliśmy wielu szefów, którzy byli tyleż troskliwi, co wymagający wobec pracowników. Cisi, skromni. Zwyczajni. Robili po prostu swoje — zwraca uwagę Michał Gembal.
Mniejsza o to, czy jedli pierwsi czy ostatni. Ważne, że unikali pozerstwa. W przeciwieństwie do generała, o którym w książce „RozGROMić konkurencję” opowiedział Roman Polko. Ów generał chciał bratać się z żołnierzami na wzór amerykańskich oficerów. Zobaczył w stołówce obrzydliwą ciecz. Zatkał nos i zażądał, by nalano mu jej do talerza. Na nic zdały się tłumaczenia kelnera — postawił na swoim i zamiast zupy, dostał zlewki, bo to one znajdowały się w kotle. Zjadł je na oczach rozbawionych wojaków. Była to kompromitacja. I całkowite zaprzeczenie przywództwa.