Jak zwiększyć o połowę produkcję i uwolnić tysiące metrów w magazynach? Trzeba sprawić, by pracownikom zależało na doskonaleniu firmy.
Konsultant spaceruje ze stoperem. Mierzy, ile kroków musi przejść operator, aby wziąć narzędzia, dojść do wózka, załadować kolejną partię surowca i dowieźć do maszyny. Brygadzista i robotnicy przyglądają się tym zabiegom z uwagą, by wiedzieć, jak na żółto wyrysować na podłodze drogę komunikacyjną, po której ma się poruszać pracownik. Zastanawiają się, gdzie ustawić komponenty, aby były bliżej maszyn. Konsultant pomaga tak zorganizować przestrzeń i działania operatorów, aby szybko i sprawnie przestroili maszynę.
Kaizen to japońska zasada ciągłego doskonalenia. Czego? Wszystkiego — systemów pracy, jakości produktów, ulepszania nawet najmniejszych szczegółów firmowej rzeczywistości.
— Podstawą udanego wdrożenia jest przekonanie wszystkich — od menedżerów i administracji po pracowników fizycznych — do idei kaizen. Każdy musi poczuć, że pracuje na sukces firmy — mówi Wojciech Furga, kierownik Kaizen Promotion Office w Esselte.
208 tys. mkw., na których stoi 200 urządzeń produkcyjnych, podzielono na małe obszary. Zarząd wybrał grupę pracowników odpowiadających za realizację systemu. Każdy dogląda jednego obszaru.
Produkująca materiały biurowe kozienicka fabryka Esselte wdraża system od trzech lat.
— Dzięki kaizen znacznie poprawiła się elastyczność produkcji. Wytwarzamy mniejsze partie towaru, z większą częstością. Produkujemy tyle, ile potrzebuje klient. Czas przejścia np. segregatorów przez produkcję skrócił się z trzech tygodni do trzech dni. Dzięki zmniejszeniu zapasów zwolniliśmy magazyn o powierzchni 7,5 tys. mkw., w którym uruchamiamy nową produkcję — mówi Wojciech Furga.
Metoda na głoda
Matylda Wiśniewska, konsultantka w Kaizen Institute, od ośmiu miesięcy wdraża system w fabryce motoryzacyjnej w Nowej Soli.
— Prezes zadecydował o przejściu na ten system. Zakład miał bardzo dobre wyniki, ale prezes obawiał się, że wraz z rosnącymi cenami stali spadnie konkurencyjność fabryki — opowiada Matylda Wiśniewska.
Konsultanci najpierw zdiagnozowali problemy. Pytali o czas przestojów maszyn, liczbę reklamacji czy dodatkowych dni pracy w niedzielę.
— Istotą kaizen jest odchudzenie firmy. Wychwycenie w procesie produkcyjnym momentów, w których tworzona jest wartość dodana i usunięcie takich, w których jej nie ma. Zauważyliśmy, że w fabryce zbyt wiele czasu traci się na przestrajanie maszyn, a organizacja stanowisk pracy wymaga poprawy — podkreśla Matylda Wiśniewska.
Czynnik ludzki
Na początku dwudniowe szkolenie przeszła kadra kierownicza. Potem w wynajętej sali kinowej zebrała się cała załoga i obejrzała prezentację systemu. Zarząd wybrał operatorów — liderów wdrożenia. Wysłano ich na czterodniowe warsztaty.
— Kaizen na początku budzi wielkie wątpliwości, a czasem opór załogi. Ludzie są nieufni, widzą, jak krążymy ze stoperami po fabryce. Boją się, że po wdrożeniu zapanuje wojskowy dryl. Dlatego ważne, aby o zmianach byli informowani na bieżąco, najlepiej przez dział human resources, i żeby mieli swoich „robotniczych liderów” — mówi Matylda Wiśniewska.
Drugi etap przechodzenia na japoński system zaczyna się od podziału hali produkcyjnej na części, które kolejno podlegają przekształceniom.
Jednym śrubokrętem
— W Nowej Soli pierwsze narzędzie kaizen „5S” wdrożyliśmy na odcinku, na którym pracowało 12 maszyn. Wybrana brygada wraz z dyrektorem fabryki porządkowała teren. Przestawiali maszyny, malowali linie wokół miejsc, gdzie miały stać wózki czy narzędzia, wieszali na urządzeniach plany sprzątania — opowiada Matylda Wiśniewska.
Po dwóch miesiącach badań przyszła kolej na drugie narzędzie — SMED — które służy skróceniu czasu przestrojenia maszyn.
— Można go zmniejszyć o 50 proc. dzięki zmianie organizacji pracy operatora. Wszystkie czynności przygotowawcze powinien on wykonać przed wyłączeniem maszyny. Dalsza redukcja polega np. na wprowadzeniu w maszynie śrub z jednakowymi główkami. W ten sposób operator nie musi używać kilku śrubokrętów, a tylko jednego — wyjaśnia Matylda Wiśniewska.
Zwiększenie wydajności maszyn wymaga przeszkolenia każdego operatora. Idea jest taka, żeby proste prace konserwacyjne, np. czyszczenie czy oliwienie maszyny — wykonywali sami. Taka dbałość zmniejsza liczbę usterek, a tym samym przestojów.
— Na urządzeniu można powiesić zdjęcie odpowiedzialnego za nie pracownika. Będzie bardziej zaangażowany w zadanie — twierdzi Matylda Wiśniewska.
Eliminacja bezproduktywnych wydatków to także likwidowanie zapasów.
— Pewnej podwrocławskiej fabryce ekskluzywnych mebli wypowiedziano dzierżawę. Firma musiała opuścić magazyn o powierzchni 4 tys. mkw. Zamiast wynajmować inną halę, dzięki kaizen spółka nauczyła się produkować meble w krótkich seriach, które od razu wędrują do odbiorców. Obecnie mają tylko magazyn podręczny — mówi Matylda Wiśniewska.
W rękach pracowników
Kaizen zakłada, że doskonalenie w firmie nigdy się nie kończy. Zawsze coś można zrobić lepiej.
— Wymaga od pracowników żelaznej dyscypliny, systematyczności i porządku. To oni są filarem systemu. Japońscy konsultanci, przy pomocy których wdrażamy system, wizytują nas pięć razy w roku. Między odwiedzinami musimy sami ulepszać procesy produkcyjne, i to robią przede wszystkim pracownicy — zaznacza Wojciech Furga.
Zdaniem Matyldy Wiśniewskiej, nowy sposób funkcjonowania firmy warto wzmocnić systemem motywacyjnym, który wspierałby inwencję pracowników.
— W jednej z fabryk robotnicy otrzymują punkty za zgłoszone pomysły na usprawnianie systemu. Osoba, która po roku ma ich najwięcej, dostaje nagrodę od firmy, np. w ubiegłym roku wyjechała z rodziną w podróż do Afryki — mówi Matylda Wiśniewska.