Kandydat pod okiem ambasadora firmy

opublikowano: 24-09-2017, 22:00

Jeśli biznes zna metody, dzięki którym zatrudnienie kandydata nie będzie rozczarowaniem, dlaczego o wsparcie rekrutacji prosi pracownika?

Pierwszym symptomem schyłku branży jest jej utrata zdolności przyciągania wykwalifikowanych, zdolnych i ambitnych ludzi — mawiał guru zarządzania Peter Drucker. Tymczasem w Polsce coraz trudniej o sektor, w którym kandydaci spełniają wymagania rynku, a z drugiej strony są zadowoleni z oferowanych im warunków. Zwraca na to uwagę Anna Jędrusik, trener w firmie szkoleniowej Berndson, według której rekrutacja jeszcze nigdy nie była tak trudna jak dzisiaj, w czasach różnorodności pokoleniowej i szybkich zmian gospodarczych, technologicznych i społecznych. Następstwem są zwiększające się oczekiwania wobec personalnych i rekruterów — powinni być profesjonalistami, którzy angażują się sercem w poszukiwanie najlepszych fachowców i czują się odpowiedzialni za wynik swoich działań.

ROLA SZEFA:  Menedżerowie przeceniają talenty, które widzą u kandydata, a nie doceniają swojego osobistego wpływu na wykorzystanie i rozwój talentów pracownika — mówi dr Sławomir Jarmuż, psycholog, trener, współautor książki „Alfabet mitów menedżerskim”.
Zobacz więcej

ROLA SZEFA:  Menedżerowie przeceniają talenty, które widzą u kandydata, a nie doceniają swojego osobistego wpływu na wykorzystanie i rozwój talentów pracownika — mówi dr Sławomir Jarmuż, psycholog, trener, współautor książki „Alfabet mitów menedżerskim”. Fot. Tomasz Walków

— Warto uwzględnić dwie sprawy. Pierwsza — czy osobowość i priorytety kandydata wpisują się w kulturę organizacyjną i wartości pracodawcy. Druga — czy osoba ta odnajdzie się na stanowisku, o które się ubiega. Wątpliwości może rozwiać metoda, której korzenie sięgają czasów II wojny światowej, oferująca według badań najwyższy współczynnik trafności — assessment center — rekomenduje Anna Jędrusik.

Symulacja prawdę powie

Assessment center uznaje się w środowisku personalnych za obiektywny sposobów obserwowania kompetencji miękkich, czyli komunikatywności, planowania, organizowania, analizowania i przywództwa. Pozwala spojrzeć na aplikującego z perspektywy funkcji, o którą się stara. Zaprasza się go na dzień do firmy, wyznacza kilka zadań grupowych i indywidualnych — to, jak sobie z nimi poradzi, dużo powie o jego efektywności po zatrudnieniu. Joanna Żukowska z serwisu pracowego MonsterPolska.pl poleca wywiad behawioralny, czyli rozmowę o zachowaniach kandydata w konkretnych, zwykle trudnych i stresujących sytuacjach. Twierdzi, że to dużo lepszy sposób na poznanie tej osoby niż tradycyjne pytania o wykształcenie, doświadczenie zawodowe i cechy charakteru. Analiza CV i listu motywacyjnego jest ważna — zaznacza — niemniej papier przyjmie wszystko, natomiast w spontanicznej konwersacji wychodzą rzeczy, o których zwykle się nie pisze. — Przykład: prosimy kandydata, by opowiedział o swoim największym potknięciu w poprzedniej firmie. Następnie staramy się dowiedzieć, jak rozwiązał problem, czy zapanował nad emocjami i zatarł złe wrażenie.

Albo: aplikant ma powiedzieć, jak udało mu się uspokoić zdenerwowanego klienta i przekonać do swoich argumentów i pomysłów — opisuje Joanna Żukowska. Kolejna jej rekomendacja to testy psychologiczne. Mówi, że skoro są obowiązkowym elementem rekrutacji w policji i wojsku, coraz częściej korzysta z nich biznes. Narzędzie to staje się modne przy zatrudnianiu menedżerów i kompletowaniu zespołów. Niektórzy HR-owcy postulują, by stosować je w naborach na niższe stanowiska. Słusznie? Zdaniem ekspertki, niekoniecznie. Zaznacza, że źle przeprowadzone i przymusowe testy mogą odstraszyć uczestników rozmowy kwalifikacyjnej. Tłumaczy, że nikt nie ma prawa naruszać strefy komfortu aplikanta, a zdobyta wiedza nie może być użyta przeciwko przyszłemu pracownikowi.

— W przypadku ubiegania się o pracę w zawodach z ministerialnej listy uczestnictwo w testach jest niezbędne. Co się tyczy starań o posadę w korporacji, takie badanie powinno być dobrowolne — uważa Joanna Żukowska.

Pracownicy na uczelni

Assessment center, wywiad behawioralny, testy osobowości — wszystkie te instrumenty docenia Katarzyna Lampart, specjalistka ds. marketingu rekrutacyjnego w Shell Business Operations. Za równie skuteczną inwestycję w przyszłe kadry uważa staże. Im większy i dłuższy kontakt z kandydatem, tym firma trafniej go ocenia — twierdzi. Działa to też w drugą stronę — student obserwuje spółkę od środka i ma dość czasu, by zdecydować, czy odpowiada mu to miejsce, atmosfera i zespół.

— Dziewięciu na 10 uczestników letnich praktyk kontynuuje z nami współpracę wewnątrz struktur lub poza nimi. Tym, którzy wracają na uczelnie, proponujemy program ambasadorski. To dla chętnych szansa na rozwój dzięki warsztatom i szkoleniom, tworzeniu sieci kontaktów branżowych i poznaniu specyfiki branży — informuje Katarzyna Lampart. Prawie 60 proc. osób w wieku 15-34 lata podczas nauki nie podjęło żadnej pracy dodatkowej. To jeden z powodów, dla których wielu długo po ukończeniu studiów pozostaje na bezrobociu — wynika z badań GUS „Młodzi na rynku pracy”.

Tylko niespełna 10 proc. młodych zaczyna rozumieć potrzeby rynku pracy i decyduje się na program ambasadorski. Szkoda, bo teoria zdobyta na studiach bez jakiegokolwiek praktyki znaczy niewiele. W rolę ambasadorów firm wcielają się pracownicy. Widać to na przykładzie programów rekomendacji, które zyskały popularność w IT i nowoczesnych usługach dla biznesu. To skuteczne narzędzie rekrutacji. Dlaczego? Daje dostęp do dużej liczby kandydatów — nagroda za zatrudnienie nowej osoby motywuje wielu ludzi do polecania znajomych. Co równie ważne: nikt nie poleciłby przyjacielowi firmy, której nie szanuje. Takie przekonanie panuje w spółce Accenture Operations, która rozwija sieć ambasadorów Social Butterflies.

— To osoby, które wspierają pozyskiwanie specjalistów o cennych dla nas kompetencjach, głównie lingwistów. Spotykają się co kilka tygodni z przedstawicielami działu HR i ustalają priorytety rekrutacyjne. W ubiegłym roku ich zaangażowanie zaowocowało trzema tysiącami CV. Co piąty zatrudniony to fachowiec z polecenia — podkreśla Karolina Malicka, odpowiadająca za rekrutację w Accenture Operations. Podobne działania realizuje Skanska. Jesienią rozpocznie się 10. edycja ogólnopolskiego programu ambasadorskiego adresowanego do studentów 21 szkół wyższych. Najlepsi zostaną zarekomendowani na stanowiska stażystów, praktykantów lub asystenckie.

— Ta inicjatywa uczy pracowników networkingu, planowania i samoorganizacji, a także dzielenia się wiedzą. Ambasadorzy razem z nami tworzą markę firmy — wymienia Karolina Dziegciar, specjalistka ds. employer brandingu w spółce Skanska.

Mit wojny o talentów

Nic dziwnego, że pracodawcy dokładnie przyglądają się kandydatom. Byle nie przedobrzyć — ostrzega dr Sławomir Jarmuż, psycholog, trener, współautor książki „Alfabet mitów menedżerskim”. Badania wskazują — mówi — że zespoły kompletowane z gwiazd często zawodzą. Przykładem jest Enron. Mistrzami zostają natomiast zwyczajni, skromni ludzie, którym zapewni się rozwój. To jak z pięknym kwiatem — zwiędnie, jeśli odetnie się go od światła i wody.

— Próba pozyskania za wszelką cenę błyskotliwego i utalentowanego pracownika może przynieść efekt odwrotny do zamierzonego. Taki geniusz sypie oryginalnymi pomysłami jak z rękawa, ale biznes nie polega tylko na wymyślaniu. Ważniejsze jest wdrażanie pomysłów. To oznacza żmudną, mało widowiskową pracę, od której biznesowy celebryta często umywa ręce — uświadamia Sławomir Jarmuż.

To chyba tylko potwierdza wagę różnych metod sprawdzania kandydatów. Nie sztuka dostrzec najjaśniej świecącej na niebie gwiazdy. Sztuką wydobyć blask, który wcale nie chce rzucać się w oczy.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Puls Firmy / Kandydat pod okiem ambasadora firmy