Debata „PB” — przyszłość doradztwa personalnego to specjalizacja
Jak doradcy personalni mogą pomóc firmom w szukaniu i utrzymaniu pracowników, a także w zarządzaniu nimi?
„PB”: Z danych Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej wynika, że rośnie liczba firm doradztwa personalnego. W 2004 r. było ich nieco ponad 500, w 2005 już około 1200. Skąd ten wzrost?
Aneta Soszyńska
business development manager, Naj International
Ze wzrostu gospodarczego i dobrej koniunktury. Mamy firmy doradcze polskie i międzynarodowe — małe i sieciowe. Jest grupa freelancerów. Olbrzymia konkurencja! Firmy doradcze kreują swoją pozycję przez jakość usług i terminowość. A klienci rzadko korzystają tylko z jednej firmy. Organizują przetargi dla agencji executive search na obsadę stanowisk najwyższego szczebla, dla agencji, które specjalizują się w stanowiskach średniego szczebla i tych, które obsadzają specjalistów np. do produkcji. Są też firmy świadczące outsourcing personalny i zatrudniające pracowników czasowych. Najważniejsze na dzisiejszym rynku to utrzymanie stałych klientów. Staramy się to robić. Wiele z naszych umów to umowy długookresowe.
Piotr Sierociński
managing partner, HRK Partners
Zainteresowanie małych i średnich firm zdecydowanie się zwiększyło. Na rynku brak pracowników, więc szukają nowych rozwiązań. Nagle zamiast rynku pracodawców mamy rynek pracobiorców. Młodzi są przekonani, że w Polsce firmy źle traktują pracowników, lepiej więc pojechać za granicę, nawet gdy dostanie się takie same pieniądze, ale będzie się traktowanym podmiotowo. Czeka nas wielka transformacja i wielka „pokuta” menedżerów, którzy sobie pozwalali na „zarządzanie palcem”. Będziemy musieli się nauczyć bardziej podmiotowo traktować ludzi. Nie będzie już dyskryminacji, bo nad wszystkimi, którzy coś potrafią, trzeba się pochylić i zapytać: „w czym ci pomóc, żebyś dobrze wykonywał swoją pracę”.
Czy na te problemy na rynku pracy mogą zaradzić firmy doradztwa personalnego?
Magdalena Stalpińska
dyrektor pionu personalnego, Real
Potrzebujemy rzemieślników i kasjerek i może bylibyśmy skłonni, jako duża firma, podpisać stałą umowę z agencją doradczą, gdyby zapewniła nas, że złagodzi niedostatek ludzi. W tej chwili chwytamy się różnych sposobów: dajemy ogłoszenia w lokalnych gazetkach, jeździmy do ośrodków dla uchodźców, szukamy niepełnosprawnych, zaglądamy do szkół, dowozimy pracowników z daleka. Sporo to kosztuje, ale nie rozwiązuje wszystkich problemów.
Piotr Sierociński
Akurat sieci handlowe nie mają na ogół dobrej marki jako pracodawcy, muszą więc ją budować i to będzie element konkurencji na rynku pracy.
Aneta Soszyńska
Chodzi o zmianę wizerunku, żeby pokazać, że w sieci można zrobić karierę — zacząć od kasjerki, a dojść do stanowiska w centrali. Drugi sposób, może trochę manufakturowy, to docieranie do ludzi na wsi, którzy często żyją z zasiłków. Sieci zastanawiają się też, czy nie ściągać pracowników z Ukrainy czy Białorusi. Firmy budowlane już z tego korzystają, zatrudniając cudzoziemców na kontrakty.
Agnieszka Osiecka
HR specialist, Starwood
Z docieraniem do ludzi z dala od Warszawy jest problem. Jak nas poinformowano w jednym z podwarszawskich urzędów pracy — ludzie nie są zainteresowani. A spotkanie z pracodawcą? „Nie gwarantuję, że ktokolwiek przyjdzie”. Kiedy kilka lat temu otwieraliśmy kolejne hotele w Polsce, to dostawaliśmy po osiem tysięcy aplikacji. Teraz dobrze, jeśli na rozmowę rekrutacyjną z zaproszonych 16 osób przychodzi pięć.
Co więc powinni zrobić pracodawcy, aby przyciągać pracowników?
Magdalena Stalpińska
Lata rynku pracodawcy przyzwyczaiły menedżerów do tego, że to pracownik jest elastyczny, dyspozycyjny. Dzisiaj my, HR-owcy, dyskutujemy, jak wykorzystać możliwości, jakie daje prawo, by uelastycznić system pracy. Musimy się zastanowić, czy nie pójść pracownikowi na rękę i umożliwić np. pracę rano lub po południu. A może zatrudnić starszą panią z sąsiedztwa jako kasjerkę? W krajach skandynawskich przyjęto, że ponieważ starsze osoby mają zimą problem ze wstawaniem, to należy takim pracownikom umożliwić branie w tym okresie dwóch miesięcy bezpłatnego urlopu. Dają im też większe prawo do opieki lekarskiej. Próbuję u siebie wprowadzić zasadę, że osoby po pięćdziesiątce będą miały taki limit opieki lekarskiej, opłacanej przez firmę, jak kierownicy.
Aneta Soszyńska
Rynek zmusza firmy doradcze do podchodzenia niestandardowo do rekrutacji. Nawet do executive search, bo dziś już niełatwo rekrutować menedżera. Potrzeba tam menedżerów doświadczonych, umiejących negocjować ze związkami zawodowymi, którzy pracowali w firmach międzynarodowych i znają języki. Wszystko to nasi kandydaci mają, ale — niestety — nie chcą się przenosić daleko od wielkich miast. Na nieszczęście dotyczy to też miejsc, gdzie się teraz najwięcej inwestuje, np. stref ekonomicznych.
Piotr Sierociński
Uważam, że polscy pracownicy i menedżerowie są szalenie mobilni — nie ma tak mobilnych na świecie, może oprócz Chińczyków. To, że nie jesteśmy mobilni we własnym kraju, wynika z tego, że cała infrastruktura nie nadąża — chodzi o domy, mieszkania, przedszkola i szkoły. Nie ma jeszcze u nas całej tej otoczki, jaka jest na Zachodzie.
Ale tej infrastruktury pracodawcy sami nie zbudują.
Piotr Sierociński
Może trzeba spojrzeć na metody stosowane jeszcze za Gierka? Autobusy jeździły daleko po pracowników, były mieszkania zakładowe, szkoły przyzakładowe. Oczywiście dziś pracodawcy nie będą zakładali szkół czy żłobków, bo od tego są samorządy, ale można z samorządami podpisywać wygodne dla pracowników porozumienia.
Wróćmy do tego, jak w szukaniu i zatrzymywaniu pracowników mogą pomóc firmy doradcze.
Piotr Sierociński
Przez ostatnie pięć lat pracodawcy potrzebowali rozwiązań, które zwiększą efektywność zatrudnienia — przede wszystkim restrukturyzacji zatrudnienia, przełożenia części wynagrodzeń stałych na zmienne, budowania systemów premiowych, łączenia tych systemów z wynikami pracy. Ostatnio wraca zainteresowanie taryfowymi rozwiązaniami płacowymi — wartościowaniem pracy, modnym na początku lat 90. Przez wiele lat wynagradzano uznaniowo. Teraz, żeby przyciągnąć dobrych kandydatów do pracy, trzeba proponować jasne i transparentne warunki płacy. Kolejny problem, który nurtuje firmy, to budowanie modeli kompetencji do celów rekrutacyjnych, żeby właściwie rozróżnić, czy to dobry kandydat, czy zły, a pieniądze na rekrutację wydawać raz na kilka lat, a nie co trzy miesiące.
Poza tym firmy muszą stworzyć system motywujący do pozostania — ścieżki kariery, pionowe i poziome, żeby pracownik wiedział, że ma jasną perspektywę osiągnięcia i pieniędzy, i rozwoju zawodowego. Takie szeroko rozumiane programy, tzw. retencyjne, to dzisiaj sprawa najważniejsza — firmy mówią nam: „zróbcie nam jakiś elastyczny system świadczeń pozapłacowych”. Muszą bowiem zatrzymać np. w średniej wielkości powiatowym mieście technologów — ludzi, którzy skończyli uczelnie w miastach akademickich, a teraz dojeżdżają po 300 km. Mają wielki problem: czy zafundować im mieszkanie, a może załatwić tanie kredyty — jak zakorzenić tych ludzi, utrzymać do emerytury w firmie.
Czy przyszłością firm doradczych jest ich specjalizacja?
Aneta Soszyńska
Ona już postępuje od jakiegoś czasu, ale każda agencja ma ciągoty, by obsługiwać klienta kompleksowo. Doradztwo personalne to nie tylko rekrutacja, bo nim do niej dojdzie, najpierw jest spotkanie z klientem, rozmowa o projekcie, wyważenie, jakie metody zastosować, gdzie szukać, kogo i po co. Myślę, że ten rynek musi się kiedyś ukonstytuować tak, że nie będzie miejsca dla hochsztaplerów i firm, które partaczą projekty i dumpingują ceny, co szkodzi branży. Mam nadzieję, że zostaną tylko te, które oferują dobrą i różnorodną ofertę.
Piotr Sierociński
Małych i średnich przedsiębiorstw dziś jeszcze nie stać na systemy taryfowe, ocen, wymagania opisane językiem kompetencji. Ceny usług doradczych będą jednak spadały. Przede wszystkim jednak pojawi się szansa dla doradców świadczących niszowe usługi albo rozwiązania warsztatowe, gdzie np. kilku przedsiębiorców zatrudnia jedną firmę doradczą, która przygotuje dla nich podobne rozwiązania. Firmy rosną i dochodzą do bariery rozwoju organizacyjnego, a wtedy potrzebują pomocy z zewnątrz — kogoś z doświadczeniem, kto na zasadzie interim managementu pokieruje np. zbudowaniem strategii personalnej i narzędzi z tym związanych. Albo zrobi to wyspecjalizowana firma na zasadzie outsourcingu.
Dyskusję prowadzili: Dorota Czerwińska, Wojciech Staruchowicz