Klient musi wiedzieć, czego potrzebuje

opublikowano: 24-01-2017, 22:00

Żeby garnitur dobrze leżał, trzeba poprawnie zdjąć z klienta miarę. Szkoda, że ta krawiecka mądrość nie jest oczywistością w świecie biznesowych wdrożeń

Kujawsko-Dobrzyński Bank Spółdzielczy (KDBS) korzystał z cyfrowej centrali, której moduły znajdowały się w wielu jego oddziałach, przez co urządzenia te trudno było serwisować. Na domiar złego centrala pracowała na przestarzałej technologii ISDN. Choć zapewniała namiastkę telefonii IP, miała też wady i ograniczenia przekładające się na telekomunikacyjny chaos. Niektóre połączenia realizowano w sieci VPN, inne — w sieci komórkowej, jeszcze inne — przez tradycyjne łącza telefoniczne. W mniejszych placówkach używano dwóch telefonów: jednego do rozmów wewnętrznych, drugiego — do kontaktów na zewnątrz. Z jednego aparatu korzystało dwóch, trzech pracowników.

O CO CHODZI: Audyt IT to dużo więcej niż inwentaryzacja zasobów informatycznych. To ocena możliwości swoich urządzeń i oprogramowania w kontekście obecnych i przyszłych potrzeb firmy — mówi Maciej Amanowicz, menedżer ds. rozwoju biznesu w Xerox Polska.rozwoju biznesu w Xerox Polska.
Wyświetl galerię [1/2]

O CO CHODZI: Audyt IT to dużo więcej niż inwentaryzacja zasobów informatycznych. To ocena możliwości swoich urządzeń i oprogramowania w kontekście obecnych i przyszłych potrzeb firmy — mówi Maciej Amanowicz, menedżer ds. rozwoju biznesu w Xerox Polska.rozwoju biznesu w Xerox Polska. ARC

Coraz częściej w banku mówiło się o ujednoliceniu komunikacji. Zdecydowano, że transmisja danych i głosu znajdzie się w jednej sieci WAN/LAN, bo to przynosi oszczędności i usprawnia pracę ekip serwisujących. Potem narodził się pomysł wdrożenia platformy telekonferencyjnej, aby usprawnić łączność między centralą instytucji a dyrektorami placówek. Postanowiono też zainwestować w rozwiązanie do nagrywania rozmów, system zapowiedzi słownych IVR, system do telekonferencji i komunikator Cisco Jabber. Kolejną koncepcją było przekazanie całości usług telekomunikacyjnych KDBS zewnętrznemu partnerowi technologicznemu.

— Nie chcieliśmy kształcić własnych specjalistów od rozwiązań telekomunikacyjnych ani przechowywać w magazynie zapasowych aparatów, by móc serwisować te będące w użyciu. To znaczące i niepotrzebne dla nas koszty, niezwiązane z podstawową działalnością banku — tłumaczy Łukasz Madajczyk, dyrektor wydziału informatyki KDBS.

Gdy słucha się o modernizacji infrastruktury telekomunikacyjnej w kujawskim banku, można dojść do wniosku, że zaplanowanie tego przedsięwzięcia nie zabrało wiele czasu i nie nastręczało zbytnich trudności. A jak było naprawdę? Zarząd KDBS, jego zespół IT i specjaliści z Integrated Solutions, którym powierzono wprowadzenie systemu Unified Communication as a Service (UCaaS), zaczęli od dokładnej analizy przedwdrożeniowej. Polegała ona na rozpoznaniu potrzeb i problemów, z którymi zmagali się na co dzień pracownicy 16 placówek.Fachowcy musieli również przewidzieć wyzwania, które mogą pojawić się w bliższej lub dalszej przyszłości. Na tej podstawie określili wymagania wobec infrastruktury IT. Jak się okazało, zakres funkcjonalny używanej od lat centrali cyfrowej nie odzwierciedlał procesów zachodzących w banku. Trzeba było wymienić ją na nowoczesny system UCaaS.

Jakie potrzeby, takie rozwiązanie

Analizy, na które porwano się w KDBS, określa się czasem mianem audytu wewnętrznego. Te badania nie powinny ograniczać się tylko do sfery IT, ale obejmować wszystkie możliwe usprawnienia operacyjne. Problem w tym, że nawet jeśli takie studia się przeprowadza, kierownictwo rzadko uwzględnia płynące z nich wnioski.

Według danych Deloitte tylko 28 proc. dyrektorów ds. audytu uważa, że podległe im działy wywierają silny wpływ na swoją spółkę. Jak efektywnie przeprowadzić analizę działań swojej instytucji i czy warto korzystać z usług zewnętrznego dostawcy rozwiązań? Problem uwidacznia się szczególnie przy wdrażaniu technologii. Standardem w polskim biznesie jest pomijanie badań efektywności procesów, a wprowadzane systemy teleinformatyczne są raczej odbiciem rynkowych mód i najpopularniejszych tendencji niż odpowiedzią na faktyczne potrzeby przedsiębiorstwa.

Brutalna prawda brzmi: nie można zainstalować efektywnego systemu ERP, CRM lub BI, jeśli przedsiębiorca nie wie, jakiego oprogramowania potrzebuje. Audyt IT to próba oceny, czy posiadane zasoby technologiczne i kompetencyjne pomagają osiągnąć cele firmy m.in. przez ochronę jej majątku, optymalizację kosztów, dostarczanie rzetelnych informacji zarządczych czy zapobieganie utracie ważnych danych. Tę weryfikację należy poprzedzić wskazaniem kierunków rozwoju instytucji. Gdy dokładnie określimy, do czego dążymy i jakich zagrożeń chcemy uniknąć, łatwiej dobrać odpowiednie narzędzia cyfrowe.

Maciej Amanowicz, menedżer ds. rozwoju biznesu w Xerox Polska, przyznaje, że słowo „audyt” może być mylnie skojarzone z audytem księgowym, który ma charakter kontrolny i z grubsza jest rodzajem inwentaryzacji. Zapewnia, że w przypadku infrastruktury informatycznej chodzi o coś więcej niż remanent. To patrzenie na innowacje cyfrowe w perspektywie rezerw mogących przynieść oszczędności, lepszą organizację pracy i większą wydajność.

— Postawienie znaku równości między audytem IT a zwykłą inwentaryzacją infrastruktury prowadzi klientów do błędnego wniosku, że wartość tego procesu jest niewielka lub że można go wykonać łatwo, szybko i samodzielnie. Tymczasem istotą jest poszukiwanie nowych możliwości, szans rozwoju. Tak naprawdę nie chodzi tu o technologie, ale o biznes — uściśla Maciej Amanowicz.

Minimalizowanie ryzyka

Sięgnięcie po outsourcing ma sens zwłaszcza wtedy, gdy firma nie zatrudnia odpowiedniego specjalisty. Co równie ważne: przeprowadzony przez zewnętrzną firmę audyt może być bardziej obiektywny niż ten, który realizujemy sami. Łatwo to wyjaśnić: rozwój technologiczny jest tak szybki, że tylko najlepsi fachowcy nadążają za zmianami. Pozostali często proponują rozwiązania, które są już passé. Jest tylko jedno „ale”: oddanie procesów analitycznych rynkowemu dostawcy ciągle jeszcze wzbudza kontrowersje. Bo skąd pewność, że dane badanego przedsiębiorstwa — np. finansowe, o klientach i procesach wewnętrznych — nie wpadną w niepowołane ręce?

— Ostrożność przede wszystkim. Przyszłego partnera warto sprawdzić pod kątem doświadczeń i referencji. Zanim zaczniemy współpracować, zawrzyjmy z nim porozumienie o wzajemnym zachowaniu poufności — podpowiada Maciej Amanowicz.

Inny sposób na ograniczenie ryzyka? Zanim powierzymy kompleksową obsługę operatorowi, zlećmy mu odpowiedzialność za konkretne fragmenty infrastruktury, takie jak bezpieczeństwo sieci czy efektywność środowiska wydruku. Obawy klientów rozumie Maryla Pawlik, dyrektor działu sprzedaży w BPSC. Proponuje jednak, by stały się one źródłem rozważnych działań, a nie pretekstem do unikania koniecznych zmian. Skoro bez zewnętrznego partnera nie damy sobie rady, powinniśmy mu zaufać, co nie wyklucza ostrożności i kontroli.

— Kto chce nosić garnitur na miarę, musi odwiedzić krawca. Z analizą przedwdrożeniową jest podobnie. Dostawcę systemu ERP trzeba wprowadzić w niektóre tajniki swojej firmy, żeby razem uszyć najlepsze rozwiązanie — tłumaczy obrazowo Maryla Pawlik. Każde wdrożenie wiąże się z ryzykiem, ale chyba najwięcej ryzykują te firmy, które rezygnują z wdrożeń.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu