Prywatyzacja dawnego majątku państwowego przybrała na początku lat 90. kilka różnych form. Były one dostosowane do charakteru przedsiębiorstw poddawanych przekształceniom własnościowym. Małym i średnim przedsiębiorstwom zalecany był m.in. leasing pracowniczy. Już pierwsze lata praktyki na tym polu pokazały jednak, iż nie jest on najprostszą metodą wprowadzania firmy w realia gospodarki rynkowej. Większości powstałych w ten sposób przedsiębiorstw nie udało się przeprowadzić odpowiednich zmian strukturalnych, w wyniku czego znikały z rynku, bądź też zmieniały swoją strukturę własności, pozyskując zewnętrznych inwestorów strategicznych. Problemy spółek pracowniczych wynikały w dużej mierze z trudności w dostępie do zewnętrznych źródeł finansowania. Największą przeszkodą w rozwoju były jednak wewnętrzne opory przed wprowadzaniem nowoczesnych metod zarządzania.
— Gdy zwróciliśmy się do odpowiednich organów z wnioskiem o przejęcie Opolskich Zakładów Przemysłu Cukierniczego Odra w drodze leasingu pracowniczego, zostaliśmy lojalnie uprzedzeni o problemach pojawiających się w firmach funkcjonujących na tej zasadzie. Byliśmy wręcz zniechęcani do tej formy prywatyzacji. Postanowiliśmy jednak podjąć to wyzwanie. Dziś mogę powiedzieć z całą stanowczością, że nie żałujemy tej decyzji — mówi Czesław Greczyn, wiceprezes Przedsiębiorstwa Wyrobów Cukierniczych Odra, które w rankingu „Gazele Biznesu 2001”, zajęło 88. pozycję w kraju i drugą w województwie opolskim.
Przedsiębiorstwa przejmowane w drodze leasingu pracowniczego wymagały szybkiego wprowadzenia zmian organizacyjnych podnoszących ich rentowność.
— Już na samym początku istnienia w nowej formie prawnej przystąpiliśmy do wprowadzania zmian. Obejmowały one właściwie wszystkie kierunki działalności firmy. Poprzez wprowadzenie nowych, zaawansowanych technologicznie linii produkcyjnych udało nam się znacznie poszerzyć ofertę handlową. Zbudowaliśmy też sieć dystrybucji, opartą na systemie hurtowni patronackich. Staramy się pozostawiać w firmie jak największa część zarobionych pieniędzy. Inwestycje sięgają rokrocznie około 80 proc. zysków. Najistotniejsze i najtrudniejsze zarazem było jednak wpłynięcie na zmianę mentalności załogi. Poświęciliśmy wiele czasu na wyrobienie świadomości współposiadania przedsiębiorstwa. Tłumaczyliśmy, że swoją pracą budują wartość dla siebie, ale i kolejnych pokoleń — akcje są dziedziczne — tłumaczy Czesław Greczyn.
Bywa, że szybki i niekontrolowany wzrost firmy kończy się powstaniem tworu określanego przez ekonomistów kolosem na drewnianych nogach. Słabość takich jednostek tkwi z reguły w ich niedojrzałości organizacyjnej. Te firmy, którym udało się pogodzić szybki wzrost obrotów z jednoczesnym umocnieniem struktury przedsiębiorstwa podkreślają wagę zachowania rozsądnego umiaru we wszystkich podejmowanych działaniach.
— Od samego początku zorganizowaliśmy komórki odpowiedzialne za kontroling i budżetowanie. Tworzymy plany działania na najbliższą przyszłość, które konsekwentnie wcielamy w życie. Analizujemy sytuację rynkową i dostosowujemy naszą działalność zarówno do obecnych, jak i przewidywanych warunków. Stabilność firmy staramy się zabezpieczyć poprzez rozproszenie rynku. To z kolei, uzyskujemy kontrolując wolumen i strukturę eksportu. Rozkładamy go równomiernie pomiędzy poszczególne rynki (oprócz Polski jesteśmy obecni m.in. w USA, Niemczech, Włoszech, Izraelu, a także w WNP), nie ulegając pokusom zbyt dużej koncentracji sprzedaży na jednym z nich. Udało nam się w ten sposób zminimalizować m.in. skutki kryzysu rosyjskiego — wyjaśnia Czesław Greczyn.
Podkreśla on też znaczenie zachowania niezmiennej jakości produktów. Niedopuszczalne jest jego zdaniem oszczędzanie na surowcach czy opakowaniach. Takie postępowanie jest również jednym z przejawów niedojrzałości organizacyjnej.
okiem eksperta
Do rzadkości należy, aby zarządowi spółki powstałej w wyniku leasingu pracowniczego udało się doprowadzić firmę do stanu konkurencyjności rynkowej. Zarząd pochodzący z pracującego ze sobą od lat zespołu, zwykle nie potrafi np. przeprowadzić skutecznej restrukturyzacji zatrudnienia. Najlepszym rozwiązaniem dla takich firm jest powierzenie zarządzania osobom z zewnątrz. Następuje to najczęściej poprzez pozyskanie inwestora strategicznego. Taka sytuacja miała miejsce również w zarządzanej przeze mnie firmie, która po 9 latach walki o utrzymanie się na rynku zdecydowała się na pozyskanie inwestora, którym był Exbud.
Włodzimierz Płachciński
członek zarządu, dyrektor finansowy firmy Przemysłówka Łódź.