LEKTURY
Pod prąd
Ceny energii elektrycznej i ciepła w Polsce, w przeciwieństwie do większości krajów Europy Zachodniej, rosną. Zakłady energetyczne, z których każdy na swoim terenie jest monopolistą, bezwzględnie wykorzystują swoją pozycję, a cały sektor (elektrownie, sieci przesyłowe, dystrybutorzy) przez najbliższe osiem-dziesięć lat będzie potrzebował nakładów wysokości 8 mld zł rocznie. Sam jest w stanie wygenerować mniej niż połowę tej kwoty.
Jedynym źródłem kapitału w tej sytuacji jest prywatyzacja. Około 15 proc. energii elektrycznej produkują już sprywatyzowane zakłady, ale jedynie w dwu z nich — sprzedanych w styczniu szwedzkiemu koncernowi Vattenfall AB Elektrociepłowniach Warszawskich i Elektrociepłowni Kraków — inwestorzy prywatni mają udziały większościowe.
Za kilka lat, przynajmniej wedle ambitnych zamierzeń decydentów, powinniśmy kupować miesięczną „porcję energii” w sklepie w postaci karty magnetycznej. O nasze względy ma rywalizować kilkunastu producentów. Rola zakładów energetycznych będzie się sprowadzać tylko do przesyłania nam „towaru”. Niestety, wizja ta wydaje się w tej chwili zupełnie nieziszczalna.
„Wprost“
Menedżer globalny
Niezbędnym warunkiem efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa wobec silnej konkurencji i szybkich zmian warunków działania jest opanowanie dwóch kluczowych umiejętności: budowania elastycznego i realnego planu strategicznego oraz efektywnego kierowania jego realizacją.
Budowanie planu strategicznego wymaga od kadry menedżerskiej umiejętności opracowania profesjonalnej analizy strategicznej otoczenia konkurencyjnego i makrootoczenia, również w wymiarze europejskim i globalnym, a także dokonania oceny swojej firmy na tle całego sektora i poszczególnych konkurentów. Kolejnym wyzwaniem jest przygotowanie prognozy zmian w otoczeniu w kilku co najmniej wariantach: optymistycznym, pesymistycznym i najbardziej prawdopodobnym. Dla każdej z prognoz należy opracować odpowiadającą jej wersję planu — na tyle szczegółowego, aby można było zacząć jego realizację i na tyle elastycznego, by w każdej chwili można go było zmienić. Mało znaną polskim menedżerom umiejętnością jest planowanie połączeń i przejęć przedsiębiorstw oraz zawieranie aliansów strategicznych i budowanie wieloletnich porozumień z dostawcami.
Udział w procesach konsolidacyjnych będzie wymagał od kadry przedsiębiorstw nie tylko opanowania trudnej sztuki wyszukiwania partnerów strategicznych, ale też zarządzania połączonymi przedsiębiorstwami. Pojawia się więc potrzeba umiejętności zarządzania zmianami kultur organizacyjnych firm po konsolidacji oraz przekształcenia struktur. Ważne zatem stają się nie tylko umiejętności myślenia i zarządzania strategicznego, ale także orientacja strukturalna i kadrowa.
„Nowe Życie Gospodarcze“