Role i obowiązki menedżerów w ostatnich latach znacząco się zmieniły. Z rozrzewnieniem wspominają oni czasy sprzed pandemii, wojny rosyjsko-ukraińskiej i galopującej inflacji, kiedy mogli całkowicie skupić się na wspieraniu innowacji, zwiększaniu przychodów i udziału w rynku. Teraz muszą podejmować decyzje zmierzające do ograniczenia kosztów i utrzymania płynności. Zarządzania nie ułatwia im też to, że pracownicy często działają na odległość.
Nie zaprzeczaj faktom
Łatwo wskazać przeszkody i zagrożenia, trudniej się przyznać, że tracimy kontrolę nad sytuacją. Tymczasem problemy trzeba wyciągnąć na wierzch. Najgorsza prawda jest lepsza od kłamstwa. Prof. Kazimierz Dąbrowski, jeden z najwybitniejszych polskich psychiatrów, dowodził, że kiedy pacjent zna już diagnozę, choćby niepomyślną, zwykle zaczyna czuć się lepiej – panikę zastępują konstruktywne działania związane z leczeniem. Tak samo jest w biznesie: im szybciej zidentyfikujemy i nazwiemy problem, tym szybciej go pokonamy.
– Nie ma sensu udawać, że wszystko jest w porządku, gdy widzimy, że coś się psuje. Lepiej szukać pomocy i rad, niż bagatelizować lub ignorować trudności. Tylko tak unikniemy większych turbulencji i ocalimy firmę – uważa Stanisław Syty, menedżer międzynarodowych zespołów programistycznych.
W wielu poradnikach biznesu można przeczytać, że trzeba być optymistą. Ich autorzy przekonują, że każdy problem jest szansą. Każą widzieć dwoistą naturę kryzysu, który (nawiązując do Sartre’a) jest jak skała – stawiająca opór, gdy chcemy ją przesunąć, albo pożyteczna, jeśli wejdziemy na nią, by podziwiać krajobraz.
– Rzeczywistość jest nieco bardziej skomplikowana: uruchomienie zasobów pozytywnego myślenia ma sens tylko wtedy, gdy wcześniej przyjrzeliśmy się temu, co idzie źle, znaleźliśmy środki zaradcze i zaangażowaliśmy się w ich wdrażanie – mówi Stanisław Syty.
Żadnego udawania przed sobą, zarządem, klientami i udziałowcami. Ukrywanie problemów lub zrzucanie winy na innych nic nie da. Jedyna zwycięska strategia w tym wypadku to przyznać się do błędu i podjąć próbę jego naprawy. Tak lata temu postąpiła Coca-Cola – kiedy w butelkach odkryto drobinki szkła, koncern natychmiast zakomunikował o tym w mediach i wycofał ze sklepów całą partię produktów. O dziwo, sprzedaż napojów gazowanych tej marki poszła w górę. Na ogół szczerość popłaca.
Działaj szybko
Sytuacja w kryzysie zmienia się z dnia na dzień, niekiedy z godziny na godzinę. Tymczasem lider często dostaje informacje niepełne, niesprawdzone i sprzeczne, więc ich interpretacja jest trudna. Nie dość tego, emocje i lęki rosną, poszczególne osoby i zespoły bronią swoich interesów kosztem całego przedsiębiorstwa, pracownicy zaczynają więc wywierać na menedżera presję, a każdy ma inny pomysł na rozwiązanie problemów. To wszystko może prowadzić do paraliżu decyzyjnego.
– Najgorzej, jeśli szef jest perfekcjonistą, który woli czekać, niż zdecydować się na coś, co do czego nie ma całkowitej pewności. Lepiej wykonać jakikolwiek ruch, ale posunąć się naprzód i pokonać odrętwienie, niż stać z założonymi rękami i zarażać innych swoimi obawami – argumentuje Aleksandra Knecht, psycholożka i menedżerka ds. komunikacji biznesowej.
Z bezwładu może liderów wyrwać analiza priorytetów sprowadzająca się do wyboru między pilnym a ważnym albo przetrwaniem dzisiaj a sukcesem jutro.
– Nigdy, a już zwłaszcza w kryzysie, nie można mieć wszystkiego. Zróbmy zatem krótką listę rzeczy, o które będziemy się bić jak o niepodległość, a pozostałe sobie odpuśćmy. Przykład: z zagranicznej ekspansji można na razie zrezygnować, ale nie z automatyzacji, skoro odchudzona kadra ledwo nadąża z realizacją planów sprzedażowych – podpowiada Stanisław Syty.
Generalna zasada jest taka, by wstrzymać duże inicjatywy i wydatki oraz ustalić, czego nie robić.
– Niektóre przedsięwzięcia, które w okresie prosperity przynosiły zysk, teraz mogą być nieistotne, a pochłaniają czas, pieniądze i inne zasoby, które można przeznaczyć na coś innego – tłumaczy Aleksandra Knecht.
Kolejna wskazówka spod znaku kryzysowego minimalizmu zarządczego: nie rób wszystkiego naraz. Psycholodzy organizacji zwracają uwagę, że w kryzysie szefowie reagują różnie. U wielu występuje tendencja charakterologiczna, aby zamknąć się w sobie. Inni przeciwnie – podejmują zadania chaotyczne, niepoprzedzone żadną refleksją i planem. Oba podejścia nie wróżą powodzenia.
– Nie próbujmy rozwiązywać wszystkich problemów naraz. To zła metoda. Skupmy się dziś na jednej sprawie, jutro na drugiej, pojutrze na trzeciej i następnej. Ta jedna mała rzecz, ten jeden szczebelek, na który udało nam się wspiąć, ma niekiedy kosmiczny sens – wyjaśnia Aleksandra Knecht.
Poznaj program kongresu “HR Summit 2023”, 18-19 września 2023, Warszawa >>
Pamiętaj o pracowniku
Nadmierna aktywność niekiedy skutkuje koncentracją na wszystkim poza… dbaniem o ludzi. Tymczasem teraz żadna praca nie jest ważniejsza niż troska o pracownika i zespół. Skuteczni liderzy rozmawiają z podwładnymi, dzięki czemu wiedzą, z jakimi obawami i stresem się oni mierzą. Wychodzą naprzeciw potrzebom ludzi, starają się zapewnić im dobrostan i bezpieczeństwo psychologiczne. Oferują im przyjazne środowisko pracy, odpowiednie świadczenia motywacyjne, niekiedy także podwyżki i premie mogące zniwelować skutki inflacji. Przy tym wszystkim jasno komunikują ważne informacje i nowe cele, których osiągnięcie może uchronić ich firmy np. przed zwolnieniami.
Jednocześnie liderzy muszą uważać, aby – choćby niechcący – nikogo nie dyskryminować ze względu na wiek, płeć, niepełnosprawność, kraj pochodzenia i wiele innych czynników. Kim Scott, coach kadry zarządzającej wyższego szczebla, w bestsellerowej książce „Toksyczne miejsce pracy” tłumaczy, że zdaniem wielu szefów ta kwestia ich nie dotyczy. Są przekonani, że to inni zwierzchnicy pomijają, lekceważą i marnują możliwości niektórych osób, np. przedstawicieli mniejszości, ale im się to nigdy nie zdarza. Nic bardziej mylnego. Tymczasem wielu – jeśli nie większość – menedżerów ignoruje niektórych zatrudnionych, a wspiera, przecenia i promuje innych.
Według Kim Scott nie wystarczy ze środowiska zawodowego wyrugować nękanie, obelgi czy agresję fizyczną. Jest jeszcze przemoc psychiczna, mentalna, którą łatwiej ukryć. Czerpie ona swoje życiowe soki ze stereotypów, uprzedzeń i preferencji personalnych, wobec których często stosujemy mechanizm wyparcia. Amerykańska trenerka przekonuje, że szefowie powinni nauczyć się rozpoznawać toksyczne postawy i zachowania, które chociaż czasami wydają się niegroźne, powodują realne szkody. Jak argumentuje, wszelka nierówność przeszkadza twojemu zespołowi i całej firmie w osiągnięciu prawdziwego sukcesu. Nie pokonasz jednak problemów związanych z wykluczaniem i niesprawiedliwością, jeśli nie chcesz ich zauważyć.
Kryzys jest chwilą próby również dla pracowników. Liderzy zastanawiają się, kogo chcieliby mieć obok siebie nie tylko teraz, gdy jest ciężko, ale też w upragnionej lepszej przyszłości. To bynajmniej nie musi oznaczać – mówiąc nieładnie– pozbywania się tych, którzy nie stanęli na wysokości zadania. Można im dać drugą szansę, oferując przy okazji wsparcie w osobistym i zawodowym rozwoju.