Mówi Krzysztof Obłój, przewodniczący jury
W konkursie Menedżer Roku 2002 już po raz siódmy zostanie wybrany człowiek najlepiej zarządzający powierzoną mu firmą. Profesor Krzysztof Obłój jest przekonany, że zwłaszcza w niesprzyjających warunkach gospodarczych, nie zabraknie menedżerów, którzy dbają nie tylko o wyniki przedsiębiorstw, ale również o swój wizerunek — korzystny także dla firm.
„Puls Biznesu”: Panie profesorze, Grzegorz Wieczerzak — członek Stowarzyszenia Menedżerów w Polsce — ma dziś poważne kłopoty. Janusz Szlanta wygrał dwa lata temu konkurs na menedżera roku, ale teraz firma, którą zarządza znalazła się w sytuacji nie do pozazdroszczenia. Jak tego typu przykłady wpływają na prestiż konkursu?
Prof. Krzysztof Obłój, przewodniczący jury konkursu Menedżer Roku 2002: Prestiż konkursu wynika ze spełniania oczekiwań głównych zainteresowanych — menedżerów, dziennikarzy, akademików zarządzania. Znając dobrze konkurs od czterech lat — od momentu gdy zostałem przewodniczącym jury, wydaje mi się, że spełniamy te oczekiwania w wysokim stopniu: promujemy menedżerów, tworzących nowy poziom profesjonalizmu w polskiej gospodarce. Wskazałbym na trzy powody wysokiej renomy konkursu. Po pierwsze: jednoznaczne kryteria dopuszczania uczestników konkursu, powszechnie dostępne na stronie internetowej polishmanagers.pl. Ważne są nie tylko wyniki ekonomiczne firmy z ostatnich lat, ale jej image, solidność, innowacyjność i poziom etyki zawodowej. Po drugie: w jury zasiada 10 osób — menedżerowie, akademicy i dziennikarze, znający dobrze realia polskiej gospodarki. Taka kompozycja jury zapewnia nam nie tylko gorące dyskusje nad kandydatami, ale także wyważoną i profesjonalną opinię. I po trzecie: nasze wybory wytrzymują próbę czasu. Zarówno prezes Grelowski (Orbis), Kryjak (Kęty), Szlanta (Stocznia Gdyńska) jak i Józefowicz (Toruńskie Zakłady Materiałów Opatrunkowych) byli, moim zdaniem, dobrymi wyborami.
Słowo może o Januszu Szlancie, skoro go pan wywołał... Sytuacja jego firmy, podobnie jak większości stoczni w Europie, jest nieciekawa. Zgodnie z oceną OECD, mamy 30-procentową nadwyżkę mocy produkcyjnych, ceny spadają. Na przykład tankowiec klasy aframax kosztuje dzisiaj mniej niż 10 lat temu, a koszty pozostają na podobnym lub wyższym poziomie. Dlatego stocznie muszą bezlitośnie ciąć wydatki, walczyć o skalę produkcji, skracać cykl produkcyjny, tworzyć wartość dodaną w swoich statkach. Nie ma miejsca ani na błąd, ani na współczucie. Nie wiem, czy trudna sytuacja Stoczni Gdyńskiej jest pochodną sytuacji branży czy błędów menedżerskich. Wiem co innego: na pewno w jednym momencie prezes Szlanta zachował się społecznie odpowiedzialnie, a menedżersko narobił sobie kłopotów — gdy przejął Stocznię Gdańską wraz z kilkoma tysiącami ludzi, których przejmować wcale nie musiał. Mógł przejąć tylko majątek, a nie brać sobie na głowę ogromnych kosztów osobowych. No, ale wtedy nazywano by go „neutronowym Szlantą”.
- A gdyby Lew Rywin zdobył tytuł menedżera roku w którejś z minionych edycji waszego konkursu? Jaką miałby Pan dzisiaj minę?
— Pewnie taką, jak wszyscy w Polsce obserwatorzy tej afery na styku wielkich interesów — czyli nietęgą. Ale nie miałby szans... Proszę spojrzeć na listę finalistów i laureatów. Ci menedżerowie prowadzą duże firmy przez lata, w profesjonalny i — najczęściej — w odpowiedzialny sposób. Owszem, popełniają błędy, mają słabości. Ich kariera wcale nie musi być nieprzerwanym pasmem sukcesów. Ale staramy się nagradzać tych, którzy mają już zapas doświadczeń i profesjonalnych sukcesów — by nie budzili podejrzeń, że są gwiazdą jednego sezonu.
- Nie uważa Pan, że tacy ludzie jak właśnie pan Rywin... Albo — weźmy z innej beczki — na przykład panowie Jamroży czy Kluska. Czy nie psują przypadkiem wizerunku polskiego menedżera?
— Ależ pan zmieszał ze sobą ludzi z różnych parafii! Pan Roman Kluska stworzył jedną z największych polskich firm prywatnych i jedną z najbardziej znanych marek w Polsce. Zdaje się, że jest oskarżony o wywożenie i przywożenie komputerów przez granicę, aby uniknąć VAT-u. Być może to, co firma Optimus robiła, nie jest najbardziej etyczne, ale przepis, który zwalnia zagraniczne komputery z VAT i nakłada ten podatek na krajowe, był po prostu głupi i szkodliwy dla polskiego przemysłu! Byłbym zatem ostrożny z potępianiem pana Kluski...
A teraz o wizerunku polskiego menedżera. Zawsze i wszędzie, w każdej grupie profesjonalistów będą mądrzy i głupi, etyczni i nieetyczni. Tak jest wśród menedżerów, lekarzy, dziennikarzy, nauczycieli, związków zawodowych itd. Co pewien czas tymi środowiskami wstrząsają nieoczekiwane skandale, z którymi muszą sobie radzić. Dobre środowisko musi mieć mechanizm samooceny i samooczyszczania się z ludzi nieetycznych. Ale polskie środowiska profesjonalne w podobnych sytuacjach najchętniej zwierają szeregi i próbują się bronić — zamiast budować wewnątrz organizacji mechanizmy eliminujące szkodników.
- W jaki sposób wpływają na konkurs częste w Polsce afery gospodarcze? Korupcja, zawłaszczanie mienia czy zwykłe oszustwa to chleb powszedni w życiu polskich biznesmenów. Oczywiście jedni sobie z nimi „jakoś” radzą, inni — nie. Ale mnie interesuje, w jaki sposób radzą sobie z tym organizatorzy konkursu?
— Trudny problem — nie dla konkursu, ale dla polskiej gospodarki. Badania wykazują, że ponad 60 proc. polskich menedżerów deklaruje, że złamało prawo lub złamie — dla dobra swej organizacji. W praktyce pewnie prawo w poważny sposób łamie mniejszość, ale wszyscy menedżerowie żyją w napięciach, stresie, walce o przetrwanie. Oczywiście można powiedzieć, że w długim okresie opłaca się każdemu być uczciwymi, ale życie menedżerów składa się z „krótkich odcinków”. I pokusy oraz żądania, na które są wystawieni, są ogromne. A z anegdotycznych przekazów setek menedżerów, których znam lub których kształcę w ramach programu Executive MBA na Uniwersytecie Warszawskim, wyłania się ponury obraz. Twierdzą, że nigdy nie było jeszcze tak źle, jeśli chodzi o korupcję polskich instytucji. To już jest dramat społeczny i ekonomiczny — bo duża skala korupcji ogromnie zmniejsza efektywność gospodarki. Jak sobie radzimy z tym problemem w konkursie? Nikogo nie pytamy, czy ukradł lub dał łapówkę, bo to byłoby niepoważne. I głupie. Ale staramy się jako jury osiągnąć consensus na temat danej osoby. I jeśli jesteśmy przekonani — na podstawie naszej wiedzy — o wysokim poziomie profesjonalizmu i etyki kandydata, którego firma ma bardzo dobre wyniki i reputację, to jest on naturalnym finalistą konkursu. Bo — mówiąc już praktycznie — trudno mieć na rynku reputację profesjonalisty i etycznego fachowca, jeśli się takim nie jest.
- Czy poza kodeksem etycznym istnieją w stowarzyszeniu inne mechanizmy, które mogą skłaniać jego członków do tego, by wybierali tę „jasną” stronę biznesu? W jaki sposób kandydaci zgłoszeni do konkursu są weryfikowani pod względem czystości prowadzonych przez siebie interesów? Przecież dobre wyniki spółki wcale nie muszą świadczyć, że jest dobrze zarządzana.
— Mamy kodeks etyczny. I wielostopniową procedurę kwalifikacyjną. Ostatnim etapem są długie i profesjonalne rozmowy z kandydatami — według jednolitego scenariusza. Pytamy o najważniejsze osiągnięcia firmy i o największe porażki. O to, jak firma sobie radzi z konkurencją i jakie metody stosuje w tej walce. O rolę lidera w firmie — czy ma on być symbolem wytrwałości, sukcesu, etyki czy wszystkich tych rzeczy naraz. O innowacyjność, umiędzynarodowienie działalności, kontrolę kosztów. No i o społeczną odpowiedzialność firmy. To bardzo szczere rozmowy; naprzeciw każdego menedżera siedzi trzech członków jury — muszą mieć pewność, na podstawie obiektywnych danych, zebranych opinii i tej rozmowy, że kandydat spełnia wysokie konkursowe wymagania.
- W zeszłym roku rozmawialiśmy o tym, że recesja pokaże prawdziwe oblicze naszych menedżerów i dopiero teraz się okaże, jak sobie radzą z zarządzaniem. Minął rok — i co? Radzą sobie, czy nie?
— Radzą, ale jest im trudno. Rośnie liczba bankructw, zwłaszcza wśród małych i średnich firm. Wysoki jest wskaźnik złych kredytów w bankach — co jakby potwierdza widmo dalszych trudności. Ale proszę pamiętać, że to pierwsza rynkowa recesja w życiu młodych polskich menedżerów. I recesja, podobnie jak trudne wydarzenia w życiu osobistym, pozostaje niezbędnym elementem praktycznego kształcenia. To jak nauka jazdy samochodem w trudnych warunkach. Trzeba nauczyć się zmniejszać szybkość, reagować stanowczo, ale spokojnie, kontrolować jednocześnie dużo parametrów. I myślę, że z tej recesji polscy menedżerowie wyjdą sprawniejsi. I zaczną doceniać rolę edukacji. Bo warto pamiętać, że akademiccy specjaliści przeżyli już recesje wielokrotnie — w książkach, studiach przypadku dyskutowanych z menedżerami, projektach doradczych. I ci menedżerowie, którzy przeszli przez dobre programy Executive MBA, są — moim zdaniem — lepiej przygotowani do walki z recesją, bo opanowali kwestie zarządzania w kryzysie i znają przypadki restrukturyzacji „na sucho”. A wyniesione z takich dyskusji nauki dobrze się sprawdzają w praktyce.
- Do recesji można teraz dołożyć kryzys wartości etycznych — nie tylko w biznesie. Również w polityce i na granicy tych dwóch światów. Mówi się, że tak rodzi się w Polsce prawdziwy kapitalizm — określany często mianem „wschodzącego”. Czy nasi menedżerowie też nie są jeszcze „pełnowartościowi” — nawet ci, którzy do tej pory wygrywali konkursy organizowane przez SMP?
— Myślę, że to bardziej problem ogólnoświatowy niż polski. W mojej opinii, mamy kryzys kapitalizmu — jego ideologii i fundamentalnych instytucji. Kryzys rynków finansowych, których podstawowym spoiwem jest uczciwość. Proszę popatrzyć na gospodarkę amerykańską. Mało kto w Polsce wie, że fundamentalnie gospodarka amerykańska jest zdrowa jak nigdy. Wzrosty produktywności — niesamowite, stopy procentowe, bezrobocie i inflacja — niskie, rozwój nowych technologii — spektakularny. No i co z tego? Nic! Ceny akcji są i będą niskie. Bo gospodarka zależy od twardych fundamentów, ale w jeszcze większym stopniu od oczekiwań. A obywatele i klienci nie oczekują niczego dobrego i nie mają zaufania — do polityków, do rynków finansowych (bankierów, analityków itd.), a także do menedżerów. W Europie jest tylko trochę lepiej — jeśli chodzi o poziom zaufania. I — patrząc z tej perspektywy — polskie problemy są fragmentem większej łamigłówki: uzasadnionego kryzysu publicznego zaufania, a nie naszą rodzimą ułomnością.
- Gdyby miał Pan krótko scharakteryzować tegorocznego — przyszłego — zwycięzcę, co by Pan powiedział?
— Jak zawsze poszukamy menedżerów spełniających trzy warunki. Muszą sprawnie zarządzać firmami — osiągać dobre wyniki, doskonalić przedsiębiorstwa, dążyć do rozwoju. Muszą umiędzynarodowiać działalności i budować — jeśli to możliwe — polskie marki. Polska nie ma firm o wielkiej reputacji i dobrych markach. Laureat zeszłorocznego konkursu, prezes Józefowicz i TZMO, zbudowali jedną z największych i najważniejszych polskich marek: Bellę. I rozwijają ją, umacniają w Rosji, na Ukrainie, w Rumunii, Indiach... Trzeba im pomagać, wspierać. Jeśli polski rząd nie potraktuje tego jako jednego z najważniejszych priorytetów gospodarczych, będzie to kolosalna porażka Polski. Bo czym jest kraj, który się gospodarczo z niczym nie kojarzy — pustynią ekonomiczną, miejscem taniej produkcji! Szukamy też profesjonalnej etyki. Bo zawód menedżera nie jest sam z siebie szlachetny. To nie posłannictwo, ale rzemiosło. I aby to rzemiosło nie było tylko codziennym zmaganiem, trzeba nadać mu większy sens, oryginalny wymiar innowacyjności, szlachetności. Czegoś, co wyrasta ponad przeciętność.
- A teraz niech Pan sobie wyobrazi, że nie jest profesorem, przewodniczącym kapituły konkursu na menedżera roku, tylko szefem dobrze prosperującej, dużej spółki giełdowej. Jest Pan po już raz trzeci zgłoszony do konkursu (poniósł Pan dwie porażki). Chce Pan jeszcze raz stanąć przed komisją?
— Dobrzy menedżerowie są wytrwali. Zawsze chcą wygrać. Nie poddawałbym się, lecz znów stanąłbym do konkursu. Uważałbym, że znalezienie się wśród finalistów nobilituje moją firmę, jest marketingowo i PR-owsko cenne. O to warto zawsze walczyć.