PB: Coraz więcej młodych ludzi nie chce być szefami. Patrzą na starszych, zmęczonych menedżerów i myślą: Nie chcę tak żyć.
Mary Senkowska: Z raportu Deloitte, obejmującego ponad 23 tys. zetek i milenialsów, wynika, że tylko 6 proc. traktuje przywództwo jako główny cel kariery. To alarmująca statystyka. Ale trzeba ją obejrzeć z dwóch perspektyw. Kiedyś wspinanie się po drabinie oznaczało dużo więcej, jeśli chodzi o status i osiąganie sukcesu. Dzisiaj młodzi patrzą także na to, jaką drogą dochodzimy do celu i czy życie pomiędzy teraz a przyszłym sukcesem zawodowym spina się z ich wyobrażeniem dobrego życia. Tytuły i stanowiska znaczą trochę mniej. Każdy może dziś nazwać się CEO, niezależnie od skali biznesu.
Ale są też uwarunkowania biologiczne. Co mózg ma wspólnego z niechęcią do awansu?
Upraszczając, mamy dwa systemy. Jeden, związany z korą przedczołową, lubię nazywać prezesem naszego mózgu. Analizuje sygnały, zbiera raporty i podejmuje decyzje. Drugi, związany z ciałem migdałowatym, jest takim centrum zarządzania kryzysowego. Działa reaktywnie, kiedy nie ma czasu konsultować się z prezesem. Nasz mózg bez przerwy skanuje otoczenie i szuka zagrożeń. A zagrożeniem może być nie tylko głośny huk, lecz także niepewność czy zmęczenie decyzyjne. W dzisiejszym świecie stale jesteśmy w napięciu, więc nasz mózg koduje coraz więcej zdarzeń lub zjawisk jako zagrożenie. Zetki funkcjonują w świecie ciągłej zmiany i ogromnej liczby informacji. Widząc przeciążonych liderów, mogą nawet nieświadomie odczytywać ich sposób życia jako coś, przed czym trzeba uciekać.
Ale przecież wszyscy żyjemy pod presją. Dlaczego młodzi mieliby znosić ją gorzej?
Nie twierdzę, że starsze pokolenia miały łatwiej. Ale zaczynały karierę w innym świecie, przetwarzały mniej informacji. Różny jest więc punkt startu. Jeśli młody człowiek stale działa w napięciu, a nie dostaje narzędzi, żeby regulować stres, trudno oczekiwać, że będzie podejmował takie same decyzje jak ktoś, kto budował karierę w bardziej przewidywalnych warunkach. Zresztą odpoczynek i regeneracja to nie to samo. Po telefonie od szefa mamy pięć kolejnych pilnych spraw, a w domu zamiast się rozluźnić, scrollujemy media społecznościowe, gotujemy, uspokajamy dziecko. Ciągle uciekamy przed kolejnym niedźwiedziem. Brakuje momentu oddechu, czyli tego, co pozwala zakodować w naszym mózgu bezpieczeństwo.
Co sprawia, że stale działamy w napięciu?
Chodzi o ciągłą stymulację układu dopaminergicznego reakcjami z mediów społecznościowych, ale także o niepewność gospodarczą i polityczną oraz nieustanne zmiany, w tym wywołane przez nowe technologie.
Czy młodzi nie powinni jednak mieć dziś łatwiej? Firmy dużo mówią o empatii, partnerstwie i bezpieczeństwie psychologicznym.
Jesteśmy na dobrej drodze. Ale to, że firma napisze: bezpieczeństwo psychologiczne na ścianie, nie znaczy, że ludzie naprawdę je odczuwają. Dla mnie to możliwość powiedzenia szefowi, że mam inny pomysł, popełniłam błąd albo jestem przeciążona, więc nie dowiozę terminu – bez obawy przed negatywnymi konsekwencjami. Wyobraźmy sobie panią Kasię, która pracuje w weekend i dopina projekt. Wszyscy ją chwalą. A czy pochwalimy osobę, która powie: nie dam rady, jestem już przebodźcowana? Raczej nie. Gloryfikujemy przepracowanie, nawet w firmach deklarujących troskę o ludzi. A przecież przeciążony pracownik nie będzie podejmował najlepszych decyzji.
Co firmy robią źle, kiedy już kogoś awansują?
Przede wszystkim nie przygotowują ludzi do bycia liderami. Ktoś awansuje i nagle dostaje milion nowych KPI, milion wskaźników, według których będzie oceniany, a treningu nie było żadnego. Drugi błąd to promowanie najlepszych ekspertów z założeniem, że staną się świetnymi szefami. Ale najlepszy handlowiec nie musi być wybitnym dyrektorem sprzedaży. Jeśli całe poczucie wartości budował na tym, że wie najwięcej, może nadal próbować być najmądrzejszy w pokoju, zamiast tworzyć samodzielny zespół. Trzeci błąd: zapominamy, że lider jest człowiekiem. Nie da się włączyć tej roli o dziewiątej i wyłączyć o siedemnastej. Jeśli coś dzieje się w domu, przyniesiemy to do pracy – i odwrotnie.
Większość kariery spędziła pani poza Polską. Największe zaskoczenie po powrocie?
Wyjechałam zaraz po osiemnastce. Pracowałam m.in. w Holandii, Malezji, Singapurze, Stanach Zjednoczonych. Ostatnim przystankiem był Nowy Jork. Wracałam z pytaniem: o Boże, co teraz będzie. A potem bardzo pozytywnie się zdziwiłam. Mamy dynamikę, głód sukcesu i umiejętność adaptowania się. Polska mogłaby być wzorem dla rozwijających się gospodarek. Ale sposób, w jaki myślimy o przywództwie, musi się zmienić. Nadal oczekujemy lidera, który wszystko wie i kontroluje.
Odeszła pani z korporacji, mając dość przeciążenia. Co musiałoby się zmienić, żeby zechciała pani wrócić na stanowisko menedżerskie?
Dużą swobodę w wykorzystywaniu czasu i ocenianie za wyniki, nie za liczbę przepracowanych godzin. Jeśli ktoś przez dwie godziny nie odpisze na mejla, słyszy: a co robiłeś. A może właśnie pracował w skupieniu. Cenię kulturę, która docenia efektywnością. Jestem mamą. Jeśli praca wymaga ode mnie nieustannego zostawania po godzinach, pojawia się konflikt życiowych ról. Chcę dobrze wykonywać pracę, ale chcę również położyć dziecko spać. Tych dwóch światów nie da się od siebie odciąć.
Kto chętniej obejmują stanowiska kierownicze: młode kobiety czy mężczyźni?
Nie trafiłam ostatnio na dane, które pozwalałyby mi to uczciwie porównać. Pytanie brzmi: komu częściej proponuje się rolę lidera. Bywa, że kobiety muszą spełnić wyższy standard, żeby dostać tę samą propozycję. Do tego częściej doświadczają konfliktu pomiędzy rolami prywatnymi i zawodowymi. Wiele naszych decyzji wynika z nieświadomych uprzedzeń. Przez dziesiątki lat filmy, media i marketing utrwalały określony obraz sukcesu. Wciąż wpływa on na to, kogo widzimy w roli szefa.
Czy młodych nie zniechęca do przyjmowania stanowisk kierowniczych także to, że jako specjaliści mogą mieć podobne zarobki, a znacznie mniejszą odpowiedzialność?
Jak najbardziej. Jeśli mogę dostać mniej więcej te same wynagrodzenie za pracę, która nie wymaga ode mnie aż tyle zaangażowania i wysiłku, to jest to istotny czynnik. Warto też spojrzeć na warunki awansu. Jeśli ktoś wie, że dostanie wsparcie, zachowa przestrzeń na życie i będzie mógł zdrowo pracować, decyzja może być zupełnie inna. Jeśli natomiast osoba już przeciążona dostaje propozycję, która oznacza tylko więcej stresu, trudno się dziwić odmowie.
Skoro brakuje chętnych, może menedżerami zostaną algorytmy?
Byłam na spotkaniu, na którym padło pytanie, czy AI może zostać CEO. Ktoś odpowiedział: A czy już nim nie jest. To pokazuje, jak często oddajemy sztucznej inteligencji część odpowiedzialności. Pytamy ją o decyzję, a potem łatwiej nam powiedzieć: przecież AI też tak wskazała. Ale czy zastąpiłabym człowieka jako lidera? Absolutnie nie. Ludzki aspekt jest najważniejszy. Co innego zespoły złożone z agentów AI. Już teraz mamy menedżerów kierujących zespołami hybrydowymi. Kto wie, jak to się rozwinie.
Obawia się pani, że za kilka lat zabraknie ludzi gotowych przejąć stery firm?
Trochę tak. Już widać problem z sukcesją, szczególnie w mniejszych i rodzinnych firmach. W dużych przedsiębiorstwach szuka się następców. W rodzinnym biznesie często się zakłada, że syn lub – rzadziej – córka przejmie pałeczkę. A dorosłe dzieci często żyją w zupełnie innej rzeczywistości i ani myślą zajmować się biznesem. Trzeba o tym rozmawiać wcześniej, zamiast zakładać, że nowe pokolenie automatycznie wybierze życie swoich rodziców.
Co zrobić, żeby młodzi jednak chcieli być liderami?
Stawiałabym na samoświadomość i uczenie ludzi, jak regulować stres, rozpoznawać własne wzorce myślenia i działania. Twarde umiejętności mają coraz krótszy termin przydatności. Zmieniają się technologie, narzędzia, sposoby pracy. A umiejętność rozumienia siebie napędza wszystkie pozostałe. Firmy powinny inwestować nie tylko w obecnych liderów, lecz przede wszystkim w tych potencjalnych. Dawać im zasoby i wsparcie, zanim obejmą odpowiedzialność za innych.