Tylko 6 proc. przedstawicieli pokolenia Z i milenialsów ankietowanych przez międzynarodową firmę doradczą Deloitte deklarowało zainteresowanie tradycyjnie rozumianą karierą prowadzącą na stanowiska kierownicze. W badaniu uczestniczyło ponad 23 tys. osób, więc nie można go pominąć.
Mary Senkowska, ekspertka zajmująca się neuronauką, stresem i rozwojem liderów, w podcaście PB Out Of The Box podkreśla, że nie jest to jeszcze powód do ogłaszania końca przywództwa, lecz sygnał, którego firmy nie powinny lekceważyć.
Jedna z przyczyn jest prosta: zmieniło się znaczenie awansu. Dla poprzednich pokoleń wspinanie się po szczeblach organizacyjnej drabiny oznaczało pieniądze, status i sukces. Dla obecnych 30-latków stanowisko na wizytówce waży mniej. Liczy się również to, jak wygląda życie po drodze.
A obraz, który widzą, nie zawsze zachęca. Zestresowany szef, kalendarz wypełniony spotkaniami, telefon działający przez całą dobę, odpowiedzialność za wyniki i ludzi. Zdaniem Mary Senkowskiej młodzi mogą patrzeć na takich menedżerów i dochodzić do wniosku nie tyle: „nie chcę tak żyć”, ile wręcz: „ja tak nie dam rady”.
Awans bez instrukcji obsługi
Firmy same dokładają do tego swoją cegiełkę. Jednym z najczęstszych błędów jest awansowanie dobrego specjalisty i pozostawienie go samemu sobie. Pojawiają się nowe KPI, odpowiedzialność za ludzi, konflikty, presja i konieczność podejmowania decyzji, ale nie pojawia się szkolenie ani wystarczające wsparcie. Mary Senkowska mówi wprost, że w organizacjach, z którymi pracuje, taki scenariusz powtarza się regularnie.
Dochodzi do tego stary problem: najlepszy handlowiec nie musi być dobrym szefem sprzedaży, a świetny informatyk dobrym dyrektorem IT. Kompetencje eksperckie pomagają zdobyć awans, ale na kolejnym szczeblu trzeba już nie tyle wiedzieć najwięcej, ile stworzyć zespół ludzi zdolnych działać samodzielnie. Tymczasem część menedżerów nadal buduje swoją pozycję na przekonaniu, że szef powinien być najlepszym ekspertem w pokoju. To zwiększa przeciążenie lidera i uzależnia od niego zespół.
Młodzi widzą również, że różnica finansowa między karierą ekspercką a menedżerską nie zawsze rekompensuje dodatkowe obciążenie. Jeśli można zarabiać podobnie bez odpowiedzialności za kilkanaście osób, trudnych rozmów i wynik całego zespołu, rachunek staje się prosty.
Problem z następcami
To nie znaczy, że pokolenie Z jest pozbawione ambicji. Być może po prostu inaczej definiuje sukces i dokładniej liczy jego koszty. Problem zaczyna się wtedy, gdy firmy nadal oferują model kariery stworzony dla poprzednich pokoleń, a potem dziwią się, że młodzi nie chcą z niego korzystać.
Mary Senkowska zwraca uwagę, że konsekwencje mogą być poważniejsze niż kłopot rekrutacyjny. W części firm już dziś pojawia się problem sukcesji — braku osób gotowych przejąć stery.
Dlatego pytanie nie brzmi już tylko: dlaczego zetki nie chcą być szefami? Równie ważne jest inne: co firmy powinny zmienić, żeby znów warto było nim zostać?
Zapraszamy na nowy odcinek podcastu PB Out Of The Box.