W jednym z warszawskich biur maklerskich szef zbywał prośby pracowników o podwyżkę opowiastką o czarnoskórych dokerach z Tangeru, którzy w czasie II wojny światowej ładowali statki z zaopatrzeniem dla Brytyjczyków. Robili to opieszale, więc na zachętę dano im podwójną stawkę. I wiecie, co się stało? — pytał menedżer.
— Nazajutrz nikt nie przyszedł do pracy. Chociaż maklerzy nie dostawali podwyżki, nie śmieli dociekać, dlaczego. Podobny ton, pełen wyższości i pobłażliwości, dominuje w rozmowach menedżerów o młodych pracownikach.
— Są trudni, roszczeniowi, leniwi i nie nadają się do współpracy — szefowie, którzy zatrudniają milenialsów, ciągle na nich narzekają, jakby zapomnieli, że dokładnie to samo mówiono o nich, gdy zaczynali karierę — wskazuje Julia Izmałkowa, właścicielka firmy badawczej Izmałkowa Consulting. Jej zdaniem, oskarżanie młodych o egoizm, zły stan kręgosłupa moralnego i lamentowanie, co teraz będzie, więcej wspólnego ma z histerią niż z trzeźwą oceną sytuacji. Uważa, że najczarniejsze scenariusze rzadko się spełniają. Poza tym: dwudziesto- i trzydziestolatki jeszcze zdążą dojrzeć do swoich ról zawodowych.
— Tak jak śnieg co roku zaskakuje polskich drogowców, tak każde następne pokolenie szokuje swoich poprzedników — uśmiecha się Julia Izmałkowa. Przedsiębiorcom, menedżerom i rekruterom zaleca rezygnację z krytyki na rzecz próby wejścia w świat wartości i emocji milenialsów.
— Zrozumienie mentalności młodych, akceptacja bez oceniania i naginania do swoich standardów, wreszcie poszukanie nowej drogi, zamiast upierania się przy starym rozwiązaniu — lepszego pomysłu na międzypokoleniową komunikację na razie nie wynaleziono — przekonuje Julia Izmałkowa.
Ekspresowy rozwój
Narzekanie na młodzież to zjawisko stare jak świat. Jest jednak coś, co różni dzisiejsze czasy od, powiedzmy, końcówki ubiegłego wieku — uwarunkowania cywilizacyjne, społeczne i gospodarcze zmieniają się tak szybko, jak nigdy wcześniej w historii. Starsza kadra, określana iksami, nie zawsze nadąża za postępem technologicznym, nowymi modelami biznesu i zarządzania. Może to oznaczać, że to igreki (inna nazwa milenialsów)lada moment będą musiały przejąć odpowiedzialne obowiązki w swoich firmach.
— Europa się starzeje i problem, przed którym staje wiele krajów, to świadczenia emerytalne. Aby je zapewnić, trzeba ściągać pracowników z zagranicy. Dla wielu osób oznacza to przyspieszony rozwój. Dlatego młodzi specjaliści z Ukrainy swoją ziemię obiecaną znajdują w Polsce, natomiast polscy menedżerowie szansę dla siebie widzą w Bułgarii, Rumunii i na Węgrzech — tłumaczy Alberto Miranda, wiceprezes EMA Partners International.
Z wielu badań jednak wynika, że igreki wcale nie garną się do rządzenia — często od pięcia się po drabinie stanowisk wolą tzw. kariery poziome, czyli możliwość realizowania się w coraz to nowych dziedzinach, zbieżnych z ich zainteresowaniami. Czy nie pogłębi to kryzysu przywództwa, o którym mówią dziś socjolodzy, politolodzy i psycholodzy biznesu?
Firma jak folwark
Rafał Jędrzejewski, prezes Executive & Friends, twierdzi, że to, co wygląda na kryzys przywództwa, w rzeczywistości jest ewolucją w zarządzaniu — i to zmierzającą w dobrym kierunku. Przypomina badania prof. Janusza Hryniewicza, według których w polskich przedsiębiorstwach, nawet korporacjach, przetrwała kultura folwarku. Szef przypomina srogiego pana lub ekonoma, a pracownik powolnego chłopa, który byle jak odrabia pańszczyznę. Problem w tym, że leniwy i cwany kmieć nijak pasuje do gospodarki stawiającej na innowacyjność, zaangażowanie i motywację.
— Model przywództwa z lat 90. ubiegłego wieku, opartego na hierarchiczności i autorytecie formalnym, nie wytrzymuje zderzenia z nowymi pokoleniami, które oczekują podmiotowego traktowania, możliwości rozwoju i wpływu na rzeczywistość — argumentuje Rafał Jędrzejewski.
A Alberto Miranda dodaje, że pod względem lojalności i ambicji nie ma między pokoleniami X i Y dużych różnic. Tyle że pierwsze, choćby z powodu wieku, jest bardziej konserwatywne, docenia stabilizację i możliwość awansu. Natomiast igreki częściej podróżują po świecie, przez co uwielbiają zmiany, w inności widzą nie zagrożenie, lecz wartość — i myślą raczej globalnie niż lokalnie. To wszystko sprawia, że są dobrym materiałem na liderów przyszłości.
— Problemy demograficzne powodują, że trudno pozyskać osoby nadające się do zarządzania zespołami i firmami. Jesteśmy świadkami rewolucji w rekrutacji pracowników — metryka, doświadczenie są ciągle ważne, ale kandydatów ocenia się przede wszystkim pod kątem talentów — mówi Alberto Miranda.
Obróbka diamentów
Mieć talenty, potencjał, ambicje to jedno, a nadawać się już teraz do przejęcia sterów w firmie to coś zupełnie innego. Według Julii Izmałkowej niejedna młoda zdolna osoba przypomina nieoszlifowany diament — dopiero praca nad sobą i rozwój mogą uczynić z niej lidera. Podkreśla, że milenialsi mają trudności decyzyjne — każdy poważny wybór przypłacają gigantycznym napięciem i stresem.
Obawiają się przy tym porażki, co może prowadzić do wycofania się, ucieczki. Inną piętą achillesową jest myślenie długofalowe — igreki żyją tu i teraz, więc oczekiwanie, że zrobią 10-letni lub choćby 5-letni plan strategiczny, dowodzi naiwności. Narzucenie sobie tak długiej perspektywy traktują tak samo, jak wróżenie z fusów. Oznacza to również, że nie można się po nich spodziewać wieloletnich zobowiązań wobec firmy.
— Poczucie znaczenia i misji uważają za element pracy. A jednocześnie chcą za to dostawać dobre wynagrodzenie. Więc nie jest to pokolenie, które wybiera między sensem a pieniędzmi. Młodzi muszą mieć obie te rzeczy naraz. Jeżeli którejś nie dostaną, będą pracować i jednocześnie szukać czegoś, co zaspokoi wszystkie ich potrzeby — materialne, emocjonalne i duchowe — uświadamia Julia Izmałkowa.
Przy nich wspomniany szef biura maklerskiego, który nie dawał swoim podwładnym podwyżki, pewnie nie uchowałby się długo na stanowisku. Czy jednak milenialsi będą lepszymi menedżerami? Czas pokaże.