Dziewięć lat po tym jak ojciec wprowadził na giełdę producenta słodyczy, syn zrobił to samo z firmą internetową.
Były hotel robotniczy w katowickiej dzielnicy Giszowiec. Cztery piętra i dwie klatki schodowe połączone korytarzami biegnącymi przez cały blok. Przy każdym korytarzu rzędy drzwi po obu stronach. Za nimi mały przedsionek i pokoik. Cztery takie pomieszczenia po jednej stronie korytarza i dwa po drugiej coś łączy. Co? Centrala giełdowej spółki. Giełdowej od dziś — Hyperiona. Nie do wiary? A jednak.
Zawód prezes
Tomasz Gajdziński, szef firmy, ma 37 lat. Prezesem został pierwszy raz w wieku 22 lat. Stanął wtedy na czele rodzinnej spółki Expand. Zatrudniała początkowo 15 osób. Szyła odzież roboczą, onuce, rękawice i ręczniki.
— Stwierdziliśmy, że te produkty nie gwarantują rozwoju. Zaczęliśmy szyć bluzki damskie, potem odzież pod cudzymi markami. Zakład zatrudniał około 100 osób, miał duże zdolności kredytowe i pewne nadwyżki finansowe. Postanowiliśmy zainwestować w branżę cukierniczą — wspomina Tomasz Gajdziński.
Wraz ze Spółdzielnią Inwalidów Raciborzanka Expand 29 czerwca 1993 r. utworzył Zakłady Przemysłu Cukierniczego Mieszko. Objął w spółce 975 udziałów, Raciborzanka — 900. Tomasz Gajdziński został wiceprezesem, a jej szefem — jego ojciec Andrzej. To on w 1997 r. wprowadził firmę na giełdę. Potem ustąpił miejsca synowi, który kierował Mieszkiem do 2003 r.
— Zakłady rozwinęły się z niespełna 10 mln zł sprzedaży do 157 mln zł w 2003 r. W 10 lat obroty firmy wzrosły kilkunastokrotnie. Hyperion wszedł na giełdę w zupełnie innych warunkach i działa w innym sektorze, ale wierzę, że stanie się wielkim operatorem — rzuca Tomasz Gajdziński.
Udziały w Mieszku Gajdzińscy sprzedali jednak funduszom z grupy Dresdner. Po ich odejściu firma zaczęła realizować program naprawczy.
— Mówi się często, jaki kto ma majątek, bo można sobie to wyliczyć na podstawie wartości posiadanych akcji, ale nie mówi się, ile kto ma kredytów. Nasz kapitał nie powstał spekulacyjnie ani nie dostaliśmy go od dobrego wujka z Ameryki. Nasz majątek wypracowaliśmy dzięki kredytom — tłumaczy Gajdziński.
Początek XXI wieku nie zapisał się dobrze, jeśli chodzi o rodzinne interesy. Firmy, w które Gajdzińscy inwestowali w drugiej połowie lat 90., popadały w kłopoty jedna za drugą. Gorzowska spółka akcyjna Silwana ogłosiła upadłość w 2001 r., bielski Krepol — w 2002 r.
— Próbowaliśmy przekształcać przemysł lekki związany z produkcją tkanin. Jako rodzina ponieśliśmy tu jakąś porażkę. Ale produkcja tkanin w Polsce nie przeżyła, i to nie tylko wyłącznie w tym kawałku, którym my zarządzaliśmy. Bo za szumnymi hasłami wspierania przez rząd przemysłu lekkiego nie szły konkrety — broni się Tomasz Gajdziński.
Prosi też, by nie koncentrować się na interesach jego rodziny. Warto jednak zauważyć, że wywodzący się z przemysłu wełnianego Welux — jego akcje Gajdzińscy odkupili od NFI — przetrwał i przed emisją publiczną kontrolował 30 proc. kapitału Hyperiona.
— Mój brat jest prezesem Weluksu, ale moja rodzina nie kontroluje tej firmy pod względem własnościowym. Wolimy współtworzyć sukcesy biznesowe z partnerami. Dopiero współdziałanie w grupie powoduje, że można góry przenosić. Kopiec Piłsudskiego w Krakowie powstał, dlatego że ileś tam osób przyniosło po taczce piachu — twierdzi Tomasz Gajdziński.
Rozwinięty kolektywizm
Współdziałanie rzeszy małych podmiotów ma też zapracować na sukces giełdowego providera. Każdy nowo przejmowany podmiot powinien wzbogacać firmę o swoje doświadczenia na danym rynku i jednocześnie przenosić je na podmioty przejęte wcześniej.
Firma ma osiem spółek zależnych, ale dokonała już ponad 30 przejęć. Często bardzo małych sieci, których właściciele — podobnie jak twórcy spółek zależnych — ciągle pracują dla grupy.
— Ważne jest to, że ci, którzy z jednej strony sprzedają kawał swojego życia, pozostają z nami i dalej martwią się o to, co dzieje się z klientami, z relacjami, które stworzyli na lokalnych rynkach. Dalej współtworzą ten biznes. Gdyby ktoś do mnie przyszedł i powiedział, że po prostu chce sprzedać firmę, to odpowiedziałbym, że się zastanowię. Gdyby okazało się, że podmiot ten ma świetną infrastrukturę, to zapewne nie zrezygnowalibyśmy z przejęcia. Jednak najbardziej interesuje nas współpraca z dotychczasowymi właścicielami, którzy wniosą do grupy swoje doświadczenia — mówi prezes Hyperiona.
Wejście na giełdę ma być kolejnym elementem tej gry zespołowej.
— Dalsze inwestycje ograniczają finanse. Firma, chcąc się rozwijać, musi wejść na rynek publiczny i podzielić się możliwościami zarabiania z innymi. Bo inwestorzy przecież pieniędzy nie dają, tylko chcą mieć możliwość zarabiania — zastrzega nasz rozmówca.
Nawet klienci mają budować sukces firmy. I to nie przez proste kupowanie jej usług, ale również dzięki kreowaniu popytu na te usługi u innych.
— Hyperion prowadzi biznes bardziej telekomunikacyjny niż internetowy. Korzystanie z przeglądarki WWW i programu do odbioru poczty elektronicznej to tylko jedne z możliwości, które daje nasza infrastruktura. Pozwala ona na wdrażanie różnych usług opartych na telewizji internetowej i interaktywnej. I to nie tylko takich, w których klient otrzymuje sygnał telewizyjny, ale także takich, w których to on go tworzy. Choć dziś wydaje się to abstrakcyjne i śmieszne, to w sieci opartej na takiej technologii jak nasza, każdy może sobie za pomocą kamerki internetowej tworzyć własne audycje i udostępniać je w postaci plików, które inni mogliby ściągać i oglądać — opowiada Tomasz Gajdziński.
Jaka jest zatem rola prezesa w tej grze zespołowej?
— Motywuję ludzi do tego, żebyśmy osiągali pewne cele, dzielili się zajęciami, nie dublowali w tym, co robimy. Nie kreuję jednak siebie jako osoby indywidualnej. Od samego początku podkreślam to, że prezes jest tak dobry, jak ludzie, z którymi przyszło mu pracować. Wiele razy pracowałem z osobami, które się ze mną nie zgadzały. Ale potrafiłem przyznać im rację, jeśli miały przekonujące argumenty — zapewnia Tomasz Gajdziński.