Telewizja Polska może być — po raz pierwszy w swej historii — telewizją widza. Czy Piotr Gaweł, kandydat na stanowisko jej prezesa, będzie miał szansę zrealizować ambitny, choć nieco idealistyczny, program?
„Puls Biznesu”: Czy wie Pan, że tą rozmową może Pan sobie zaszkodzić?
Piotr Gaweł, kandydat na stanowisko prezesa TVP: A to dlaczego?
Prasowa wrzawa wokół Waldemara Dubaniowskiego i Jana Dworaka ponoć im — w oczach Rady Nadzorczej TVP — zaszkodziła. Odpadli już z wyścigu, mimo wysokich ocen ich kwalifikacji.
Jest obowiązkiem startujących w konkursie, by w mediach, postrzeganych jako istotne, otwarcie odpowiadać na pytania. Otwartość i poczucie służby to cechy niezbędne u tych, którzy mają zasiadać w zarządzie TVP. Wiem, to brzmi naiwnie i pan się uśmiecha, ale niech tam... Tylko taki zarząd mógłby stworzyć telewizję naprawdę publiczną. I także dlatego właśnie, że jestem o tym głęboko — nie na pokaz — przekonany, sądzę, że niezły ze mnie kandydat.
Powtarza się wśród komentatorów zdanie, że Piotr Gaweł to, co prawda, porządny, kompetentny facet, ale „pampers” — człowiek z ekipy Walendziaka. Wlecze się to za Panem... Po co to Panu było?
Mam przyjaciół w wielu kręgach i nie odżegnuję się nigdy od ludzi, których znam. Ale z drugiej strony jestem człowiekiem wolnym, nigdy nie należałem do żadnej partii politycznej i nie byłem w żadnych władzach.
Ale działał Pan wtedy, za kadencji prezesa Wiesława Walendziaka, w pewnym zespole...
Nie byłem jednak jego podwładnym! Byłem szefem biura reklamy od 1990 do 1992 roku, zanim jeszcze Walendziak do TVP przyszedł. Miałem 13 prezesów nad sobą. Identyfikowany byłem różnie i wielu do dzisiaj nie może tego zrozumieć. Na początku był Dworak z Drawiczem, później przyszedł Terlecki z Markiewiczem — i wszyscy myśleli, że zniknę, bo „jestem człowiekiem Dworaka”... Okazało się jednak, że miałem coś do zaproponowania. Potem był jeszcze Purzycki, Zaorski... Każdy z tych prezesów szanował, co zrobiłem.
To co — został Pan tak niechcący dopisany do listy Walendziaka?
Zostałem członkiem Rady Nadzorczej TVP właśnie za czasów jego prezesury. Zresztą głosowałem też wtedy, by przewodniczącym rady został Cezary Stypułkowski. Uważam, że szef dużego banku mógł sprawować dobry nadzór właścicielski.
A kto — Pana zdaniem — był najskuteczniejszym szefem TVP po 1990 roku?
Każdy coś wniósł... Dworak i Drawicz zablokowali prywatyzację II Programu. Wtedy właśnie trafiłem do telewizji. Pisałem projekt przeciwko Lwu Rywinowi: by nie prywatyzować Dwójki i pokazywałem, ile można będzie zarobić z reklamy. Późniejsza ekipa — Markiewicz, Terlecki i Purzycki — przeprowadziła wiele zmian wewnętrznych i zmieniła strukturę TVP. Też postawili na to, że biuro reklamy musi być silne i przynosić telewizji pieniądze.
„Warszawka” gada, że jest Pan świetnym dyplomatą. Jaka to trafna opinia...
Zarządzałem różnymi organizacjami i strukturami. Nikt nie jest doskonały — i ja też nie. Dlatego ocena innych powinna być wyważona. Wiem, jak trudno było podejmować wtedy decyzje — np. kiedy przychodziłem na Woronicza. Choćby dotyczące zatrudnienia 28-latka jako szefa biura reklamy — młokosa, który przeciął ileś umów barterowych, niekorzystnych dla TVP. Moja decyzja spowodowała, że z II Programu zniknęły najatrakcyjniejsze programy — jak serial „Santa Barbara”, gdzie do odcinka kosztującego kilkaset dolarów, dołączono osiem minut reklam, na których ktoś zarabiał — kosztem telewizji.
Kto za to odpowiedział?
Ważyło się wtedy, czy zostanie dyrektor Gaweł czy dyrektor Programu II, Józef Węgrzyn, który w końcu odszedł. I dlatego cenię tamtych szefów TVP, bo — dzięki nim — telewizja mogła prowadzić swą politykę handlową i decydować, ile pieniędzy może zarobić. Prezes Zaorski to już zupełnie inna osobowość... Proponował mi stanowisko wiceprezesa ds. ekonomicznych. Ale ja wtedy myślałem, że w TVP zrobiłem już to, co do mnie należało. Pokazałem, że przełom jest możliwy.
I tego się teraz na Woronicza boją. Że kiedy Pan przyjdzie, będzie trzęsienie ziemi, szczególnie personalne. Ostrzy Pan kosę?
Nawet nie mam kosy. Chciałbym za to, by w telewizji publicznej byli najlepsi. I z tych, którzy teraz w niej są i z tych, których w TVP jeszcze nie ma.
A jednak! To brzmi groźnie... A kogo w TVP brakuje?
To poufna kwestia. Jeszcze. Mam naturalnie swoje typy... Kiedyś w TVP były konkursy na wiele stanowisk. I wyłoniły mnóstwo znakomitych osobowości. Do tego pomysłu chcę wrócić: konkursy na najważniejsze stanowiska. I kadencje — na kierowniczych stanowiskach nie więcej niż dwie. Potem przerwa.
Słychać, że jest Pan dobry w szczegółach, za to brak Panu wizji...
A ja słyszałem opinię, że akurat mam bardzo dobrą wizję, ale nierozwiniętą w szczegółach.
Mógłby Pan w takim razie podzielić się z nami tymi ogólnikami?
Najważniejszym wyzwaniem strategicznym i zarządczym w telewizji pozostaje zmiana TVP z fabryki produkującej programy w nowoczesną firmę medialną, tworzącą wartość programową — z uwzględnieniem analizy potrzeb i oczekiwań widzów, talentów pracowników oraz współodpowiedzialności menedżmentu. A wyzwanie biznesowe? TVP wyczerpała przewagi ilościowe nad konkurencją — jak zasięg i dominacja na rynku. A zatem trzeba się poświęcić — i to pilnie — tworzeniu przewag jakościowych: silnych, rozpoznawalnych „misyjnych” marek programowych, które widzowie uznają za swoje. Musimy też koncentrować się na podnoszeniu rentowności telewizyjnego majątku.
Da się połączyć misję publiczną z sukcesem komercyjnym?
Da się. „Misję” można sprzedać atrakcyjnie na co dzień. Opozycja: albo misja, albo zarabianie pieniędzy — to wygodny dla słabego menedżera program, zakładający brak pomysłów, aktywności, właściwego popularyzowania programów.
No to rewelacja! Pozostaje jednak wątpliwość: czy Pan, wybitny specjalista od reklamy, będzie umiał wcielać w życie posłannictwo telewizji publicznej? Przecież zarabianie to Pana żywioł.
Nie można robić dobrej reklamy i marketingu bez słuchania odbiorcy. I bardzo bym chciał, aby telewizja publiczna była telewizją widza właśnie i potrafiła się wsłuchać w jego potrzeby. To nasłuchiwanie, połączone z bardzo profesjonalnymi metodami badania rynku, pozwoli oddzielić to, co przypadkowe i subiektywne, od prawdy i rzeczywistości. Ale taka operacja wymaga czasu, nowej struktury zarządzania firmą, innej kultury korporacyjnej i podniesienia efektywności pracy.
10 lat temu Marek Markiewicz, ówczesny przewodniczący Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji, proponował panu zarządzanie Telewizją Polską. Stchórzył Pan.
Nie wiedziałem jeszcze wtedy, jak to profesjonalnie zrobić, i dlatego nie przyjąłem stanowiska prezesa TVP. To bardzo złożony „problem zarządczy”... Dopiero po latach — ucząc się i obserwując — wiem, że da się to zrobić. I jak. Z odpowiednimi ludźmi, narzędziami, konsekwentnie. Trzeba do tego jeszcze odwagi. Jak Pan widzi, nie wskakuję na fotele za wszelką cenę. Najpierw realnie oceniam swoje możliwości.
No to powróćmy do tych Pańskich modyfikacji... Rewolucji może?
Za pięć, dziesięć lat telewizja wygra, jeśli znajdą się w niej najlepsi twórcy, producenci i programy — najlepsze soap opery i teatr telewizji na przykład. „Skorupa” — czyli wyposażenie techniczne — definitywnie zejdzie na dalszy plan. To wymaga warunków, by najlepszych ludzi do publicznej telewizji przyciągnąć, by się dobrze w niej czuli i żeby telewizja publiczna dawała im szansę rozwoju.
Czy to pośrednia krytyka tego, co robi prezes Robert Kwiatkowski?
Rozsądny menedżer, który chce firmę rozwijać, nie koncentruje się na krytyce poprzedników, lecz na programie pozytywnym. To nie jest prosta firma w zarządzaniu i jeśli występują wady systemowe — trzeba je modyfikować, a nie przez dyskredytację poprzednika budować swoją pozycję. Wracam do meritum: podstawowy problem publicznej telewizji to fakt, że stała się ona fabryką produkującą program, a anteny są tylko jednym z elementów tego ciągu technologicznego. A przecież to widz winien być najistotniejszy.
Dlatego antena stałaby się centrum decyzyjnym, a jej wybierany w konkursie dyrektor miałby dużo większą władzę programową i strategiczną — także w doborze pracowników. Szefowi anteny podlegałyby, rzecz jasna, programy informacyjne, przekazane do poszczególnych anten — po likwidacji Telewizyjnej Agencji Informacyjnej. Byłby prawdziwym redaktorem naczelnym — także przełożonym szefa marketingu, odpowiedzialnego za promocję i współpracę z działem reklamy. Zarząd powinien natomiast ustalać cele strategiczne dla poszczególnych anten oraz pozycjonować je w całym portfolio programowym telewizji.
Decentralizacja na całego!
Więcej. Nowa kultura zarządcza i korporacyjna. Trzeba skupić się na wyrafinowanych badaniach analitycznych: pokażą, jak powinny być skonstruowane programy i do kogo mają trafić. Jeśli odpowiednio ustali się metodologię i narzędzia, to za kilkanaście miesięcy nastąpi nie tylko zmiana jakościowa, ale także poprawa klimatu wewnętrznego. A na początku — mniej pracować nad tym, kogo usunąć, więcej nad tym, jakie problemy rozwiązać.
Dzisiejszy archaiczny, scentralizowany model zarządzania w TVP przypomina piramidę, na której szczycie tkwi przełożony, a niżej podwładni. I w każdym elemencie tego układu jest jeszcze niższy przełożony i jeszcze niższy podwładny...
Znowu krytyka obecnego szefostwa TVP?
To model organizacji produkcyjnej, w którym za metody pomiaru przyjmuje się kryteria ilościowe: jak dużo i za ile wyprodukowano, jaka jest oglądalność. Należy zaś wcielić w życie model menedżerski, opierający się na filozofii, że wszyscy w firmie są menedżerami, tworzącymi wartość programową. Stawiać cele jakościowe. Producent musi wiedzieć, do kogo jest jego program adresowany, jaki jest świat wartości jego widza i co ten program ma mu dawać. Teraz o tym się nie mówi... Warto też do bólu pamiętać, by kreować i promować markę takiego programu. Dzisiaj, na przykład, TVP kosztem miliona złotych kręci nowego „Hamleta”. Czy słyszał Pan o tym?
Nie...
No właśnie! Ustalenie celów i narzędzi ich osiągania to nie wszystko. Potrzeba jeszcze kontroli i narzędzi pomiaru tego, co wykonano. To stawia ludzi odpowiedzialnych za programy w roli współtwórców wartości, jakie telewizja chce przekazywać widzom, co szczególnie ważne właśnie w obszarze zadań misyjnych. Potrzeba takiego podejścia zarządczego, w którym ludzie poczują się podmiotami, a nie przedmiotami w strukturze telewizji. To fundamentalna zmiana — powinna zaczynać się od samego zarządu.
Znaczy, że prezes TVP Piotr Gaweł zerwałby z rządami żelaznej ręki obecnego szefa i puściłby ludzi samopas?
Przesada, przesada... Od razu należy zająć się pozycjonowaniem na rynku dwóch anten. Znam odpowiedź jak. Jeśli będzie to wiedział również szef anteny i pozna też zadania finansowe, a wiedza ta zejdzie po szczeblach w dół, to będzie można rozliczać menedżerów. Wtedy przyjdzie pora na mechanizmy kontroli ilościowej i jakościowej.
A co Pan zamierza zrobić z TVP3?
Niełatwe pytanie. Podstawą formowania strategii winny być badania segmentacyjne: wskażą, gdzie tę telewizję ulokować. Choć wydaje mi się teraz, że trop informacyjny z elementami kultury byłby chyba dobry... Dzisiaj w „Trójce” tworzy się silosy lokalne: w Krakowie mówi się o Krakowie, a w Warszawie — o Warszawie. A należałoby chyba promować Polskę w Polsce — przez dobre programy przyrodnicze, historyczne ukazywać mieszkańcom jednych regionów to, co wartościowe w innych. Dzisiaj niewiele o tym wiemy.
Największa bolączka publicznej telewizji to...
Programy informacyjne i niektóre publicystyczne — ze słabą wiarygodnością, nisko oceniane przez widzów. Musi się skończyć polityczna karuzela — bo co daje zamiana dziennikarza o jednych upodobaniach politycznych na dziennikarza o innych? Rozwiązanie to wprowadzenie procedur, związanych z audytowaniem programów informacyjnych, z określeniem szczegółowych wartości, jakie program ten powinien z sobą nieść. Trzeba sobie zadać pytanie, czy widzowie postrzegają program jako wiarygodny, obiektywny...
Właśnie badaniami posługiwał się często prezes Kwiatkowski, udowadniając niezmiennie wysoką wiarygodność telewizji publicznej w oczach widzów...
Statystyki OBOP-u tego, o czym mówiłem, nie mierzą. Chciałbym zastosować skomplikowane badania jakościowe — treści, „opakowania” czy nawet wizerunku, pozy prezentera. Profesjonalizm programów informacyjnych to bezstronność, z wyraźnym rozdziałem informacji od komentarza, ale z zachowaniem różnorodności poglądów — bez przechyłów na lewą czy prawą stronę sceny politycznej. To do natychmiastowej zmiany.
Ale trzeba też jednak docenić, że TVP — jako spółka akcyjna — w ostatnich latach osiągnęła znaczący sukces komercyjny.
Czy przy rzekomym misyjnym charakterze TVP to rzeczywiście godne pochwały?
Tak. Kiedyś ciężko pracowałem, by ten sukces był możliwy. Nie ma takiej drugiej telewizji w tej części Europy. Dokonując obiektywnej oceny, trzeba to uznać za wartość.
A jakie programy są chlubą stacji?
Polskie seriale. Sukces, o którym marzy każda telewizja, bo przecież tak zwane soap opery wiążą widza ze stacją na lata.
Co spotka Telewizję Polską, kiedy nasz kraj dołączy do Unii?
Pisma „Newsweek” i „Fakt” weszły w polski rynek prasy jak w masło, co też pośrednio pokazuje, że zaangażowanie silnych inwestorów zagranicznych zmieni rynek telewizji zasadniczo. Jeśli TVP chce pozostać na tym rynku i walczyć o widza, to musi się do tego dobrze i niezwykle profesjonalnie przygotować.
Jak chce Pan zakończyć tzw. wojnę reklamową z nadawcami komercyjnymi?
Potrzebna jest telewizja publiczna i potrzebne są media komercyjne, stwarzające prawdziwą konkurencję. Byłoby jednak nierozsądne, by jakikolwiek prezes telewizji publicznej mówił, że TVP świadomie zrezygnuje ze swojej pozycji. I ja tego nie będę robił. Ale głównym celem nie może być sprzedaż maksymalnej puli czasu reklamowego, ale maksymalizacja przychodów. To się da osiągnąć, sprzedając mniej reklam, ale za odpowiednią cenę między najlepszymi programami, bardzo dobrze pozycjonowanymi wśród widzów.
Albo skuteczniej wyciągając abonament z kieszeni telewidzów.
Mity, nadmierne oczekiwania. Że niby mniej pieniędzy z reklam, ale więcej z abonamentów? Abonamenty to w najlepszym razie dziś 1/3 dochodów telewizji publicznej. Zaledwie.