Nie celujemy w jednorożca

„PB”: Vue Storefront, który opracowuje rozwiązania dla e-commerce’u, to nietypowy start-up, bo zaczął działalność będąc częścią spółki IT. Czy to dało przewagę, czy software house jako udziałowiec odstrasza inwestorów?

Patrick Friday: Wydzielenie się z Divante było chyba jednym z najtrudniejszych momentów. Problem polegał głównie na cap table [struktura udziałów — red.]. Zanim zaczęliśmy spin-off, musieliśmy mieć nagranego inwestora. Proces zaczął się dwa tygodnie przed wybuchem pandemii. Sytuacja na rynku finansowym była niepewna, inwestorzy na jakiś czas się wycofali. Szybko okazało się jednak, że Vue Storefront, a właściwie cały e-commerce, będzie jednym z beneficjentów pandemii. Rozmowy przyspieszyły, ale spin-off jest dość niezrozumiały dla funduszy z zagranicy. W końcu wsparły nas dwa świetne fundusze z Polski: Movens Capital i SMOK Ventures. Były w stanie zaryzykować i wykazały się ogromną cierpliwością, bo proces spin-offu trwał ponad sześć miesięcy. Zdecydowanie jest to utrudnienie.

Jakie były następne etapy? Jesteście już soonicornem, czyli spółką na drodze do zostanie jednorożcem.

Na pewno kiedyś nam się to uda. Rundę seed ogłosiliśmy w styczniu 2021 r., w tym samym czasie dostaliśmy się do najlepszego na świecie akceleratora dla start-upów — Y Combinator, więc działamy od półtora roku. Niecałe dziewięć miesięcy później przeprowadziliśmy rundę A. Otrzymaliśmy 17,5 mln USD przy wycenie 80 mln USD. Nasz wzrost był w czasach pandemicznych kosmiczny. W tym momencie trudno mi stwierdzić, jak wygląda wycena, notowane na NASDAQ spółki technologiczne straciły przez ostatnie 3-4 miesiące kilkanaście, kilkadziesiąt miliardów dolarów — m.in. Netflix czy Amazon są na dosyć niskich poziomach. Wydaje mi się, że sporo start-upów, które jeszcze w styczniu miały status unicorna, czyli wycenę 1 mld USD, obecnie nie są tyle warte. Pozyskanie statusu unicorna nie jest dla nas celem samym w sobie. Kamieniem milowym dla większości firm powinno być osiągnięcie 100 mln USD ARR (annual recurring revenue) przychodów, bo wtedy prawie na 100 proc. jest się jednorożcem. Jaka jest nasza obecna wycena? W październiku 2021 r. było to 80 mln USD, czyli 350 mln zł, od tego czasu dwukrotnie zwiększyliśmy przychody i liczbę pracowników, których jest ponad 100. Nie znaczy to na pewno, że wycena urosła dwukrotnie. Na pewno jest to ponad 100 mln USD, ale czy 120, 150, czy 180 nie mnie oceniać i nie jest to dla mnie ważne.

Kiedy będą przychody na poziomie 100 mln?

To jest bardzo dobre pytanie. Chcemy to osiągnąć w 5-7 lat. Jak to wyjdzie, zobaczymy.

Czy od początku myśleliście, żeby wyjść za granicę?

Tak. Firmy z Polski odpowiadają za mniej niż 1 proc. naszych przychodów. Przychody dzielą się dość równo na trzy regiony: kraje Azji i Pacyfiku, Australię i Nową Zelandię oraz Europę, a także Stany Zjednoczone. Od pierwszego dnia wiedzieliśmy, że chcemy mieć rynek globalny, nigdy nie skupialiśmy się na Polsce. Pierwsi klienci też byli z zagranicy.

Da się obsługiwać światowych klientów z Polski?

Tak. To oczywiście wymaga odpowiedniego ustawienia zespołu, szczególnie jeśli chodzi o wsparcie klientów. Na tym etapie mamy już w Stanach Zjednoczonych i Australii pracowników, którzy są w stanie reagować w godzinach pracy naszych klientów. Wcześniej musiałem pracować w bardzo dziwnych godzinach, śmiałem się, że na trzech etatach, bo rozmowy z Australią prowadziłem w godzinach 6-9 rano, później była Europa, a wieczorem Stany Zjednoczone.

Co start-upy robią źle?

Ku mojemu zdziwieniu większość firm z Polski zaczyna w Polsce. Do końca nie wiem, czy to kwestia produktu, czy z góry zakładają, że w Polsce łatwiej jest sprzedawać, a w tej kwestii moje doświadczenie jest zupełnie inne. W Polsce jest dużo trudniej sprzedawać technologię taką jak nasza, ponieważ klienci nie są jeszcze na tyle dojrzali, żeby zrozumieć jej wartość, i dużo częściej wybierają darmowe rozwiązania, choć wtedy trzeba dużo więcej czasu poświęcić na customizację i utrzymanie. Często pytam founderów, jak podchodzą do swojego produktu. Przeważnie odpowiadają, że mają swoją wizję i ją skrupulatnie realizują. Wtedy zadaję pytanie, czy sprawdzili, jak ta wizja ma się do tego, czego potrzebuje rynek. Odpowiadają, że w sumie nie, bo nie rozmawiają jeszcze z klientami, ale ich znajomi mówią, że to świetny pomysł. Opinie a fakty to dwie różne rzeczy, decyzje biznesowe powinniśmy opierać na faktach, a fakty wynikają z rozmów z potencjalnymi klientami. Często, gdy pytam założycieli, jaki jest ich ICP, czyli ideal customer profile, profil idealnego klienta, od dwóch founderów tej samej spółki dostaję dwie różne odpowiedzi. Bez ICP nie da się zrozumieć, z czym i do kogo powinniśmy iść i jak budować produkt. Bez tego można stracić dużo pieniędzy i robić rzeczy, których rynek nie potrzebuje. Możemy robić rzeczy, które potrzebuje 10 proc. rynku, bo akurat mamy pod ręką klienta, który tak mówi. Ale czy globalny rynek tego potrzebuje, to inna sprawa, a bardzo dużych firm nie da się zbudować lokalnie.

Jak już pana firma osiągnie 100 mln USD przychodów, to co pan zrobi? Założy pan kolejną? Myśli pan o inwestycjach w start-upy?

Już inwestuję w start-upy i lubię to robić. Popełniliśmy błędy i możemy podzielić się doświadczeniem. Chcę się skupić na polskim rynku, bo mamy wiele świetnych osób i potrzeba ludzi, którzy dodadzą im pewności siebie, powiedzą: nie bójcie się myśleć globalnie od pierwszego dnia, bo Polska jest za mała, a jeśli za mocno skupicie się na naszym rynku, może być trudno wejść na inne. Nasze globalne doświadczenie będzie cenne dla start-upów, które dopiero zaczynają. Jest też kwestia finansowania: mamy inwestorów nie tylko z Polski, ale też świetne fundusze z Europy, a przy kolejnej rundzie będą też fundusze ze Stanów Zjednoczonych. To sieć kontaktów, dzięki której będą kolejne inwestycje w kraju. Ludzie z naszej firmy będą się uczyć budować produkty. W Polsce jest mnóstwo osób, które pracują w software house’ach i robią produkty dla firm z zagranicy. Chciałbym, żebyśmy robili coraz więcej produktów z Polski i wychodzili z nimi za granicę.

Czy chciałbym założyć kolejny start-up? Nie wiem. Na razie mam głowę pełną pomysłów, jak jeszcze rozwijać Vue Storefronta i pewnie nawet te siedem lat nie wystarczy, żeby te wszystkie pomysły zrealizować. Chcemy zbudować firmę na długie lata, która przynosi zyski i nie jedzie cały czas na kasie od inwestorów bez perspektyw na rentowność. To jest nasz cel: zbudować firmę z dobrymi obrotami i dobrą marżą, firmę, która zarabia, i firmę, w której ludzie chcą pracować, bo jest świetna atmosfera.