Który rok był przełomowy dla waszej organizacji w Polsce i dlaczego?
Zdecydowanie rok 2020, kiedy z małej firmy farmaceutycznej przekształciliśmy się w międzynarodowego gracza na miarę globalnej strategii STADA. Zawdzięczamy to wzrostowi organicznemu spółki (rozwój marek własnych), akwizycjom, m.in. Orofaru i Cholinexu, oraz przejęciu Walmarku. Startowaliśmy z intensywnym rozwojem marek własnych — Nizoralu i Oilatum — oraz rozwijaliśmy obszar leków przeciwbólowych: Transtec, Tramal, Zaldiar. Od 2020 r. intensywnie rośniemy, w 2022 r. wzmocniliśmy naszą obecność w Polsce i otworzyliśmy nowe magazyny logistyczne, aby zapewnić stały dostęp do naszych produktów. Weszliśmy w obszar leków biopodobnych, by być partnerem także pacjentów onkologicznych.
Jakie sukcesy uważa pani za najważniejsze w 2023 r.?
Rok 2023 zamykamy z dumą na poziomie prawie 450 mln zł, co znaczy, że od 2019 r. podwoiliśmy sprzedaż. W 2023 r. STADA umożliwiła polskim pacjentom szerszy dostęp do nowoczesnych terapii biologicznych w obszarze onkologii (bevacizumab na nowotwór jelita) i okulistyki (ranibizumab Ximluci). Mówiąc o ofercie dla szerszego grona odbiorców: rozbudowaliśmy linię Oilatum do pielęgnacji skóry i wprowadziliśmy do codziennego użytku szampon oraz odżywkę naszej sztandarowej marki Nizoral. Rozwinęliśmy nową linię produktów Permen Med dla mężczyzn i udostępniliśmy innowacyjną linię suplementów Biorythm. Jest to z pewnością kierunek, który chcemy rozwijać.
Dlaczego akurat suplementy przyciągają waszą uwagę?
Według STADA Health Report 35 proc. Polaków zwiększyło spożycie suplementów, co świadczy o rosnącej świadomości zdrowotnej. Mimo to wciąż znajdujemy się poniżej średniej Europy. To dla nas ogromna szansa na rozwój i zaspokojenie rosnących potrzeb konsumentów. Jak wspomniałam, w tym roku wprowadziliśmy linię Biorythm. Jej innowacyjność polega na wdrożeniu najnowszych odkryć naukowych, czyli wiedzy o tzw. rytmach okołodobowych. Mówimy m.in. o technologii Slow Release, dzięki której preparaty uwalniają składniki odżywcze stopniowo nawet do 24 h, zgodnie z naszym naturalnym biorytmem. Mówi się, że firma zamierza rozszerzyć w przyszłym roku działalność w nowych obszarach terapeutycznych.
Może pani powiedzieć coś więcej?
To prawda. Rok 2024 będzie przełomowy dla STADA w Polsce. Chcemy wejść na jeszcze wyższy poziom, generując 36 proc. wzrostu. To ambitne założenie, ale mamy bardzo szczegółowy plan strategiczny. Mimo że specjalizujemy się w lekach generycznych, wchodzimy w zupełnie nowy obszar innowacyjny. W 2024 r. zamierzamy wprowadzić lek w obszarze nefropatii IgA — stworzony z globalnym centrum badawczym. W segmencie generycznym wejdziemy w obszar leków antykoagulacyjnych — to mocno rosnący rynek (ponad 800 mln zł) z silnymi molekułami, jak dabigatran, rivaroxaban, apixaban. Odpowiemy na potrzeby pacjentów kardiologicznych z migotaniem przedsionków i ryzykiem udaru. Wejdziemy w obszar leków pulmonologicznych i rozwiniemy linię suplementów. Patrząc na nasz precyzyjnie ułożony program rozwojowy i to, co zamierzamy dać polskim pacjentom, z naszą strategią jesteśmy już w roku 2027.
Produkcja i sprzedaż suplementów oraz leków to tylko część działalności STADA?
Nasza strategia obejmuje wszechstronne podejście, również edukację i budowanie relacji z farmaceutami, lekarzami, specjalistami. Przykładem są nasze webinary dla personelu aptek realizowane na LinkedIn i Instagramie, spotkania z lekarzami dotyczące terapii bólu czy położnymi, aby edukować młody personel na temat możliwości stosowania naszych produktów dermatologicznych. Pozwala to na efektywną wymianę wiedzy i skuteczne zaspokajanie potrzeb naszych odbiorców.
Co jeszcze pozwala wam być bliżej pacjentów?
Nasz biznes w Polsce w ostatnich latach bardzo się zmienił. Wcześniej większość leków trafiała do polskich dystrybutorów farmaceutycznych z fabryk w Niemczech, a polska spółka zajmowała się głównie działalnością marketingową. Dwa lata temu uruchomiliśmy własny magazyn w Ożarowie, a w tym roku kolejny w Radonicach, z którego leki trafiają bezpośrednio do dystrybutorów farmaceutycznych. Mimo przerw w dostawach bevacizumabu u innych producentów STADA stanęła na wysokości zadania, zapewniając ciągłość dostaw i dostęp do terapii dla wszystkich pacjentów w Polsce.
A co uważa pani za swoje największe osiągnięcie jako dyrektora generalnego?
Zespół. Profesjonalny, kreatywny, skuteczny, taki, na który zawsze mogę liczyć. Kiedy zaczynałam w 2020 r., mieliśmy ok. 60 pracowników. Teraz jest nas ponad 160, a wkrótce będzie 200 z uwagi na nowe linie i obszary terapeutyczne. To efekt dynamicznego rozwoju spółki STADA, który wynika z wierności naszym wartościom: integralności, przedsiębiorczości, zwinności, jedności. Wzruszającym momentem były dla mnie wyniki ostatniej ankiety pracowniczej, w której jako Polska osiągnęliśmy jeden z najlepszych wyników w Europie (9.1/10). Bardzo doceniam zaangażowanie mojego zespołu i to, że traktują STADA w Polsce jako miejsce, gdzie chcą pracować.
Jaki wzrost CAGR nastąpi w najbliższych latach?
Planujemy wzrost CAGR o 33 proc. między rokiem 2023 a 2027. To dużo, ale chcemy być w pierwszej dziesiątce firm farmaceutycznych w Polsce do 2027 r. w oparciu o klarowny plan strategiczny rozwoju obecnego portfela produktów RX, leków biopodobnych i CHC przez wejście w nowe obszary terapeutyczne i projekty rozwojowe dla obszaru CHC.
Czym się charakteryzuje państwa kultura organizacyjna?
Misją firmy jest troska o pacjenta w aspekcie zaufania i zdrowego partnerstwa. Jako międzynarodowy koncern kładziemy nacisk na dojrzałość i różnorodność kulturową. Wartości STADA, o których wspominałam, są stymulatorem do osiągania tak dobrych wyników. Istotą jest otwarta komunikacja i kultura szybkiego feedbacku, dzięki której aktywnie reagujemy na zmieniające się warunki, dostosowując strategię do potrzeb pacjentów.
Czy macie własny model przywództwa w firmie?
Silne przywództwo to nie jednoosobowy model. Opiera się na współodpowiedzialności. Włączamy pracowników w proces decyzyjny, co pomaga im czuć wpływ na rozwój organizacji i zwiększa ich zaangażowanie. Zamiast tradycyjnego działu HR mamy departament Culture & People. Skupiamy się na zrozumieniu i identyfikacji pracowników z wartościami firmy przez angażowanie ich w proces tworzenia kultury organizacyjnej. Jakie korzyści płyną z takiego podejścia? W obliczu współczesnych wyzwań cywilizacyjnych, technologicznych i zmian pokoleniowych scentralizowane podejście do zarządzania wydaje się nieadekwatne. Taki model mógłby być nawet szkodliwy dla rozwoju przedsiębiorstwa. Dlatego zachęcamy pracowników do kreatywności w zakresie tworzenia produktów, opracowywania nowatorskich modeli biznesowych i współpracy z klientami.
Jakie są państwa plany na przyszłość w kontekście rynkowych i ekonomicznych zmian?
Planujemy dalszy rozwój i innowacje. Naszym celem jest stworzenie miejsca, w którym ludzie chcą pracować i rozwijać swoje idee. Podczas drogi zawodowej zawsze powtarzam: „Niemożliwe staje się możliwe”. Stawiam przed zespołem wyzwania, ale pozwalam na odkrycie własnej ścieżki realizacji celów. W trudnych czasach ludzie szukają stabilności i miejsca, w którym mogą się rozwijać, a my chcemy to zapewnić. Oczywiście z korzyścią dla pacjentów.