Jak Odyseusz marzy o Grecji i od „zesłania” do Krakowa robił wszystko, żeby do niej wrócić. Ale na razie Polska trzyma go przy sobie skuteczniej niż Kalipso.
ROZMAWIA EUGENIUSZ TWARÓG
Jesteś Grekiem w Polsce czy Polakiem mówiącym po grecku?
Wychowałem się w Grecji, moja tożsamość kształtowała się tam. Czuję się Grekiem, ale gdy słyszę hymn polski, autentycznie się wzruszam. Jak każdy południowiec jestem bardzo emocjonalny, choć po tylu latach w Polsce zostałem, jak mówią moi rodzice, spolonizowany, czyli stałem się człowiekiem bardziej zdystansowanym. Polacy i Grecy są do siebie bardzo podobni, ale żeby stać się prawdziwym Grekiem, Polak musi wypić pięćdziesiątkę wódki, wrzucić na luz.
Urodziłeś się w Grecji?
Nie, w Polsce, do Grecji przenieśliśmy się, gdy miałem 2 lata. Moja grecka rodzina przyjechała do Polski po II wojnie światowej, po zakończeniu wojny domowej, która wybuchła wkrótce po wyzwoleniu. Mój dziadek należał do partyzantki.
Masz zatem komunizujące korzenie.
Cała moja rodzina miała prawicowe, rojalistyczne przekonania, ale dziadek przed wojną zaczął studiować prawo. A w Grecji prawo jest zazwyczaj wykładane w ramach oddzielnego uniwersytetu i do dzisiaj jest ostoją lewicy. Ludzie, którzy za chwilę pójdą do korporacji, będą budowali kapitalizm, w młodości mają lewicowe poglądy. Dziadek należał do młodzieżowej organizacji lewicowej, w czasie wojny walczył z Niemcami. 70 proc. partyzantki to byli komuniści czy szerzej — lewica. Po przegranej wojnie domowej tysiące Greków wyemigrowały, stając się bezpaństwowcami, bo odebrano im paszporty. W 1981 r. wybory wygrała Panhelleńska Partia Socjalistyczna, która wszystkim emigrantom politycznym — ponad 100 tys. osób — przywróciła obywatelstwo. Zaczął się wielki powrót. Dla nas to był dobry czas na emigrację — wiadomo, jak Polska wyglądała w 1981 r., a repatriantom przysługiwało prawo przywiezienia wagonu dobytku. Wszyscy więc ładowali do pociągów wszystko, co się dało. Kupowali meble i inne rzeczy, żeby je sprzedać po przyjeździe i mieć kapitał na nowy start. Wielu się na tym dorobiło. Część została w Grecji, inni wrócili. Mój tata rzucił studia medyczne w Polsce, w Grecji został technikiem dentystycznym, ale nigdy nie pracował w zawodzie, bo rodzina załatwiła mu pracę w liniach lotniczych. Pracował przez 25 lat i przeszedł na typową grecką emeryturę, mając 52 czy 53 lata.
?!
Tak, był stosunkowo młodym człowiekiem, kiedyś nawet zachęcałem go, żeby poszukał pracy. Dzisiaj jednak to niemożliwe. Znalezienie pracy przez osobę dobiegająca „60” graniczy w Grecji z cudem. Mam kuzynów w wieku dwudziestu paru lat i oni nie są w stanie znaleźć zatrudnienia. Więc emigrują. Kuzyn zacznie studia na Uniwersytecie Michigan, finansowo będą go wspierali rodzice. To zresztą grecka specyfika. Grecja, o czym wie niewiele osób, po Iranie eksportuje najwięcej studentów za granicę w stosunku do całej populacji. Greckie uczelnie publiczne przyznają po czterech latach nauki dyplom równoznaczny z tytułem licencjata. Za studia magisterskie trzeba zapłacić. Wielu woli zrobić magisterium w Wielkiej Brytanii, Francji, Niemczech, USA niż w kraju.
Ty przyjechałeś do Polski?
Zostałem zesłany przez mamę — tak wtedy uważałem — do Krakowa, gdy miałem 19 lat. Mama jest Polką i chciała, żebym studiował na tej samej uczelni co ona — na Uniwersytecie Jagiellońskim. Dla mnie to był szok cywilizacyjny i kulturowy. Był rok 1998 i porównanie ówczesnej Grecji z Polską, to, przepraszam, było takie, jakbym dzisiaj porównywał Polskę z Ukrainą. Poza tym miałem 19 lat, byłem jedynakiem, mieszkałem nad morzem w Atenach. W Grecji byłem królem życia, nie musiałem praktycznie nic robić, miałem się tylko dobrze uczyć. I nagle z pięknego słonecznego kraju trafiłem do Polski. Wyleciałem z Aten około 20 stycznia, gdy temperatura wynosiła 14 stopni, a w Warszawie było minus 17. Chorowałem prawie trzy tygodnie na anginę.
Mówiłeś po polsku?
Tragicznie. Notatki robiłem po angielsku, myślałem po grecku. Przez pierwsze trzy lata było mi bardzo ciężko. Generalnie jestem ambitny i nie wyobrażam sobie, że mogę osiągać słabe rezultaty. Studiowałem na Wydziale Zarządzania i Komunikacji Społecznej. Na początku nie błyszczałem. Po trzech latach, gdy nauczyłem się mówić po polsku, przyszły dobre oceny. W efekcie dostałem stypendium na MBA w Stuttgarcie. Studiowałem tam przez rok i Niemcy na tyle mi się spodobały, że zacząłem pracować w Instytucie Fraunhofera. To był klaster, który robi projekty dla niemieckich przedsiębiorstw. Skończyłem studia i dostałem stypendium na Uniwersytecie Koblenz-Landau. Pomyślałem, że zrobię doktorat i zostanę naukowcem. Tak się jednak złożyło, że wcześniej wysłałem CV do różnych firm, w tym konsultingowych. Dodam, że w szkole średniej planowałem zostać archeologiem, bo pasjonowała mnie jedna z ostatnich tajemnic: miejsce pochówku Aleksandra Wielkiego. W III klasie przeczytałem książkę: „In Search of Excellence” Toma Petersa, która odmieniła moje życie. Po lekturze stwierdziłem, że nie chcę szukać grobów, ale kreować przyszłość. To dlatego wysłałem CV do firm konsultingowych. Dostałem zaproszenie na rozmowy kwalifikacyjne, które wypadły na tyle dobrze, że dostałem kilka propozycji pracy. Wybrałem KPMG, bo miało dobrą praktykę w Grecji, a ja, myśląc perspektywicznie, uznałem, że to jest dobry sposób, żeby wrócić do kraju.
Zamiast do Grecji trafiłeś jednak tylko do greckiego banku.
To było tak: pracowałem od dwóch lat w KPMG i bardzo tęskniłem za Grecją, chciałem wracać. Złożyłem już w firmie papiery o przeniesienie. Pewnego dnia zobaczyłem jednak w serwisie internetowym informację, że do Polski wchodzi grecki bank. Zadzwoniłem do znajomych w Grecji i dowiedziałem się, że chodzi o Eurobank EFG, największy tamtejszy prywatny bank. Nie miałem do niego żadnego kontaktu, wysłałem więc mejla z ofertą zatrudnienia na adres znaleziony na stronie internetowej info@ eurobank.gr. Kilka dni później zadzwoniła do mnie szefowa HR Polbanku. Po latach dowiedziałem się, jak wyglądała cała historia od wewnątrz. Skrzynkę mejlową obsługiwała szefowa PR całego Eurobanku EFG. Kiedy otworzyła mój, zaciekawiło ją, że ktoś, kto mówi po grecku, mieszka w Polsce. Wysłała mejla do biura zarządu i sprawą zainteresował się sam prezes Eurobanku. Asystentka bezpośrednio z jego skrzynki wysłała informację do Kazika Stańczaka, dyrektora generalnego Polbanku, z zaleceniem, że trzeba mnie zatrudnić. Nie było to jednak łatwe. Szefowa HR zaprosiła na moją rozmowę kwalifikacyjną 30 proc. ówczesnego personelu, czyli z 7 z 20 osób, jakie budowały Polbank.
Grek w Polsce to wcale nie jest takie niespotykane zjawisko, bo mieszka ich tutaj 3,6 tys. Kilka znanych osób ma greckie korzenie, żeby wymienić tylko Eleni. Pamiętam, że gdy po raz pierwszy spotkałem cię w Polbanku, myślałem, że jesteś tłumaczem.
Dla Greków byłem Grekiem mówiącym po polsku i wymagali ode mnie dwa razy więcej, bo byłem ich człowiekiem tutaj, a dla Polaków byłem pośrednikiem między nimi a Grekami i też wymagali ode mnie dwa razy więcej. Na początek zająłem się budową centrów kredytów hipotecznych. Miałem 27 lat. Poszedłem do Greków i powiedziałem, że chcę stworzyć taką sieć na wzór centrów Millennium, które bardzo mi się podobały. Tego nie było w planach i budżecie banku. Zgodzili się, ale powiedzieli, że nie dostanę żadnych etatów. Wtedy najlepsi doradcy zarabiali bardzo dużo na prowizjach od sprzedanych kredytów, ale mieli też umowy o pracę i bardzo je sobie cenili. Zacząłem ich namawiać do zakładania własnej działalności, co było szalenie trudne, bo wtedy umowa o współpracy nie była standardem. Udało mi się ich przekonać i zbudowałem sieć 160 doradców w całym kraju, niezwykle efektywną maszynę sprzedażową, która miesięcznie sprzedawała 220 mln zł kredytów. To było więcej niż sprzedawało 350 oddziałów Polbanku. Mój departament odpowiadał za sprzedaż przez pośredników, przez których przechodziło kolejne 200 mln zł sprzedaży. Łącznie sprzedawaliśmy prawie pół miliarda hipotek miesięcznie.
To dzisiejszy poziom sprzedaży Pekao!
Sprzedaż rosła w rekordowym tempie, wszystko rosło, wydawało się, że czego się dotkniemy, to się udaje. I nagle nadszedł 15 września 2008 r. W poprzedzającym go tygodniu pracowałem nad planem sprzedażowym na następny rok i założyłem wzrost sprzedaży z 5 do 7-8 mld zł. Dodatkowy cel był taki, żeby w listopadzie 2008 r. przegonić PKO BP. Już we wrześniu mieliśmy sprzedać hipotek za 920 mln zł, wobec miliarda w PKO BP.
I wtedy upada Lehman Brothers…
Najpierw w Polsce nic się w związku z tym nie działo. Od marca zaczął nam co prawda rosnąć koszt pieniądza: z 0,1-0,15 proc. powyżej LIBOR-u do 0,4 proc. Wszyscy mówili, że departament skarbu chce na nas więcej zarobić. Tydzień po upadku Lehman Brothers ludzie z treasury zrobili się nie tyle bladzi, co zaczęli mienić się różnymi kolorami. To są fachowcy przyzwyczajeni do życia w stresie, ale wtedy po prostu byli zszokowani, bo czegoś takiego nigdy nie widzieli. Nagle skończył się rynek, nie ma z kim robić transakcji, skąd wziąć pieniędzy. Prezes z Grecji zapytał mnie, ile mamy hipotek. Odpowiadam, że na 2,5 mld zł. „Do jutra ma nie zostać ani jedna!”. A ja: „Przepraszam, że co?” „Masz wykasować wszystkie wnioski, wszystko co się da, masz wyzerować!”. W jeden dzień stałem się dojrzalszy o 10 lat. To są chwile, w których dowiadujesz się, że świat jest zbyt duży, a ty zbyt mały i nie masz wpływu na decyzję, którą ktoś przed chwilą podjął na Wall Street. Miałem świadomość, że dyspozycja z Grecji wpłynie na życie tysięcy ludzi. 2,5 mld zł wniosków to około 8 tys. rodzin czekających na kredyt, na mieszkanie, część wpłaciła zaliczki. Wziąłem głęboki oddech i z prezesem banku zdecydowaliśmy, że wypłacamy pieniądze tym, którzy mają już akceptację wniosku, a wnioski dopiero co złożone kasujemy. W październiku, kiedy mieliśmy już dogonić PKO BP i wypłacić prawie miliard złotych, udzieliliśmy 400 mln zł kredytów, w listopadzie niecałe 80 mln zł a w grudniu 20 mln zł. To była totalna masakra, wygaszanie biznesu w ekspresowym tempie. Wtedy uzmysłowiłem sobie, że bankowość to nie tylko hossa. Było mi to potrzebne, mnie i mojemu pokoleniu bankowców, bo zrozumieliśmy, że „What goes up must come down” — takie jest prawo grawitacji. A moi ludzie byli w jeszcze trudniejszej sytuacji niż ja, siedzący sobie w centrali. Oni byli na froncie, musieli rozmawiać ze wściekłymi klientami. To jest ogromny ciężar psychologiczny, bo to też byli młodzi ludzie, a ja musiałem nimi zarządzać i ich wspierać.
Raiffeisen do dzisiaj ma problem z kredytami hipotecznymi, które sprzedawaliście w Polbanku.
Polbankowa część portfela to do dzisiaj jeden z najlepszych portfeli na rynku kredytów hipotecznych. Gdy odchodziłem z banku, opóźnienie w spłacie do 90 dni miało 0,9 proc. kredytów. Żeby było jasne: to były dobre czasy dla sprzedaży, ale to nie departament marketingu decydował o warunkach oceny ryzyka. Dzięki temu ominęły nas historie, jakie znamy z USA.
Skąd pomysł, żeby z bankiera, który to zawód nie ma najlepszej reputacji, przekształcić się w sprzedawcę pożyczek o jeszcze słabszej społecznej percepcji?
Dostałem kilka propozycji z konsultingu, ale także ofertę z 4Finance. Spotkałem się z czwórką młodych Łotyszy w T-shirtach i trampkach. To byli pierwsi właściciele firmy. Opowiadali o rynku pożyczek internetowych, który w Polsce wtedy nie istniał, a wcześniejsze próby zakończyły się fiaskiem. W banku starsi koledzy mówili: „Dziecko, gdzie ty idziesz, co ty robisz?”. Ale uznałem, że to niesamowita okazja, żeby zrobić coś nowego. Napisałem strategię, podchodząc do sprawy jak każdy konsultant, czyli osoba, która przychodzi do firmy, nie mając o niej zielonego pojęcia, ale ma jedną umiejętność: potrafi zadawać pytania. Nie miałem kogo zapytać, więc sięgnąłem do Google’a. W dwa tygodnie przygotowałem plan, który do dzisiaj został zrealizowany w 80 proc. Napisać strategię to jedna rzecz, a zbudować firmę to zupełnie co innego, czego nie uczą w banku i konsultingu. Nie miałem pojęcia, jak to się robi. Vivus formalnie wystartował 1 lipca 2012 r., jeszcze bez biura, ale już miałem pięciu pracowników. 25 lipca udzieliliśmy pierwszych pożyczek — 70. Potem z każdym dniem coraz więcej. Pracowaliśmy od 8 do 21 przez siedem dni w tygodniu. Często w biurze zostawałem sam, bo prawo określa, ile godzin pracownik może spędzić w pracy i nie mogłem przetrzymywać ludzi ponad miarę. Odbierałem więc telefony od klientów, odpowiadałem na czatach, wysyłałem pieniądze, byłem pierwszym windykatorem. I prowadziłem firmę. Biznes szybko rósł. W listopadzie 2012 r. mieliśmy wystartować z pierwszą kampanią reklamową, która, jak obliczyłem, miała dwukrotnie zwiększyć sprzedaż. To oznaczało, że potrzebuję dodatkowo 40 osób. Był wrzesień. Wystartowałem z ekspresową rekrutacją. Jeśli rozmowa wypadała dobrze, zatrudnialiśmy od razu. Ludzie byli w szoku. Jak to, już? Teraz? Bez czasu na zastanowienie? Było tak, że przyjąłem dziewczynę zaraz po rozmowie, przedstawiłem ludziom w firmie, pokazałem, co ma robić. Po 10 minutach przychodzi i mówi: „Loukas, wiesz co, to nie jest praca dla mnie, muszę zrezygnować”. Dzisiaj sobie nie wyobrażam, że w 15 osób robiliśmy to, czym teraz zajmuje się 250 osób.
Vivus, zgodnie z nazwą, okazał się nadzwyczaj żywotny.
Nazwę wymyślili pierwsi właściciele, młodzi ludzie, którzy uznali chyba, że żywotność jest synonimem młodości, pełni życia. Poza tym ta nazwa dobrze brzmi w każdym języku, a przynajmniej na obszarze zachodniej kultury, opartej na języku łacińskim, i dobrze się kojarzy.
A potem zainwestował w firmę rosyjski fundusz.
Właścicielami są fundusze i indywidualni inwestorzy z Rosji, Łotwy, Malty i ostatnio ze Stanów Zjednoczonych. Pamiętajmy, że mówimy o start-upie, który czterech studentów założyło w Rydze. Okazało się, że jest w tym potencjał i zaczęli szukać finansowania. Rozumiem, że każdy chciałby teraz usłyszeć historię o milionerze w trampkach, który przyjechał z Kalifornii, ale pieniądze są nie tylko tam i dużo łatwiej znaleźć je lokalnie. Gdy pokazaliśmy wyniki, tempo wzrostu, liczbę klientów, która na całym świecie wynosi już kilka milionów, nie mieliśmy żadnych problemów z pozyskaniem kapitału. Rośniemy szybko. Wiele jest biznesów, które udają się w jednym kraju albo dwóch. Nasz model sprawdza się na każdym rynku, na którym działamy.
Prymas Anglii powiedział jakiś czas temu, że o oprocentowaniu naliczanym przez firmy pożyczkowe od czasów Mojżesza nie mówiło się inaczej niż lichwa.
Sprzedajemy pożyczki z marżą 14 proc. w skali miesiąca. Odpowiem tak, jak sam staram się sobie wyjaśnić zasady tego biznesu: czy 14 proc. marży na produkcie codziennego użytku to dużo, czy mało? Jak widać, klientom to odpowiada. Na koniec dnia nie mówimy, że daję komuś 1000 zł, a ten ktoś oddaje 5 tys. zł, tylko zwraca po miesiącu 1140 zł. Nowym klientom dajemy pierwszą pożyczkę za darmo, żeby zapoznali się z produktem, dowiedzieli się, na czym to polega.
Niektórzy mówią jednak, że to jak dawanie pierwszej działki narkotyku za darmo.
To jest najśmieszniejsze. Takie oferty istnieją w całej branży handlowo-usługowej. Gdy przychodzisz do restauracji… no, może w Polsce nie jest to takie codzienne, ale w kulturze greckiej to absolutna podstawa robienia biznesu. W Warszawie dopiero od dwóch lat lokale, do których przychodzę od 12 lat, zaczęły mi coś stawiać. Wcześniej płaciłem rachunek i do widzenia. Zawsze mnie to uderzało. W Grecji przychodzisz po raz pierwszy coś zjeść i podają ci coś ekstra, nie tylko po to, żebyś poczuł się dobrze, ale żebyś spróbował czegoś nowego, spoza zamówienia, bo jeśli ci zasmakuje, może następnym to zamówisz.
Tylko jak posmakujesz w Vivusie, to potem płacisz słoną prowizję.
Na koszt udzielenia pożyczki składa się sprawdzenie klienta w bazach dłużników, marketing, obsługa call center, rezerwy i kilkanaście innych małych kwot. Razem daje to co najmniej 100 zł. Jeszcze nikomu nie udało się tego zrobić taniej. Dlatego banki niechętnie dają pożyczki poniżej 5 tys. zł. Udzielamy minipożyczek. Zamiast liczyć RRSO, wolę zejść na poziom konkretnych kwot.
Planujesz zostać w Polsce czy wrócić do Grecji i tam założyć Vivusa.
Moim marzeniem jest uruchomienie Vivusa w Grecji.
Wywiozą cię na taczkach z rodzinnego kraju…
Wiesz, czym się kieruję? Chcę dać pracę młodym Grekom. Ja wiem, jak bardzo cierpi młode pokolenie. Młodzi Polacy mają szczęście, że żyją w państwie, które jednak działa. W Grecji państwo nie istnieje. Kto może, wyjeżdża za granicę, chociaż Grecy nie mają w zwyczaju podróżowania — jeśli już, to na własne wyspy. Są mocno związani z krajem, z miejscem, w którym mieszkają. „Topos” po grecku znaczy miejsce, moja lokalizacja. Stworzyłbym firmę zatrudniającą 100-150 osób, młodych ludzi, bo nasza firma z natury przyciąga młodzież — w Polsce średnia wieku zatrudnionych wynosi 28 lat. Kiedy zacząłem tworzyć Vivusa, znajomi przestrzegali, że w tym biznesie nie uda mi się utrzymać długo pracowników. Tymczasem z pięciu osób, z którymi zaczynałem, cztery nadal są ze mną. Mamy program wspierania młodych talentów Vivus2020, który zakłada, że dwóch wiceprezesów będzie pochodziło z firmy. A może nawet prezes. Moim marzeniem jest przekazanie stanowiska za pięć lat komuś młodszemu, lepszemu ode mnie, komu będę mógł spokojnie oddać klucze do firmy.
A ty co będziesz wtedy robił?
Już teraz zarządzam biznesem w kilku krajach, może zwiększy się zakres mojej odpowiedzialności, a może będę rozkręcał Vivusa w Grecji. &
Loukas Notopoulos
Od 2012 r. prezes Vivus Finance, właściciela serwisów pożyczkowych Vivus.pl i Zaplo.pl. Od marca 2015 r. odpowiada też za biznes w Czechach i Bułgarii. Karierę zawodową zaczynał w KMPG Advisory, skąd przeszedł do powstającego Polbanku, należącego do największego prywatnego banku w Grecji — Eurobank EFG. Zbudował w nim departament sprzedaży kredytów hipotecznych. Później zarządzał departamentem sprzedaży i rozwoju produktów dla małych przedsiębiorstw.