Wypracowanie odpowiednich relacji między pełnomocnikiem do spraw jakości a zarządem nie jest proste. Bez nich system nie zadziała.
— Przedstawiłem wyniki badań nad działaniem SZJ w tysiącach firm na całym świecie, wykazując istnienie silnej zależności między jakością systemu zarządzania a wartością firmy. Tak jest w Europie, Japonii czy USA. Badania prowadzone w okresie kilku lat działania SZJ w organizacjach amerykańskich wykazały ponad dwukrotne różnice we wzroście rentowności aktywów firm z certyfikowanym systemem w porównaniu z przedsiębiorstwami, które certyfikatu nie zdobyły. Niestety, moje argumenty nie przekonały zarządu — opowiada pełnomocnik ds. jakości jednej z firm telekomunikacyjnych.
Często właściciele firm traktują ISO nie jako narzędzie do skutecznego zarządzania, ale jako dodatkowy projekt rodzący koszty i zabierający czas. Taka postawa oznacza w praktyce, że przełożeni nie słuchają opinii pełnomocników ds. jakości i zarazem nie definiują swoich oczekiwań w stosunku do nich i systemu. W dużej mierze jednak sam pełnomocnik nie potrafi przełożyć języka normy na język konkretnych zachowań i interesów w przedsiębiorstwie. Wtedy rzeczywiście SZJ przynosi koszty, a nie daje korzyści. Koło się zamyka.
Brak kontaktu
Z jednej strony audytorzy z instytucji certyfikujących wymagają od pełnomocników, by byli „oddziałem” wczesnego ostrzegania (tego co w firmie się dzieje i jak zachodzące zjawiska przekładają się na satysfakcję klienta i pozycję rynkową firmy). Z drugiej strony, bywa że stróże jakości działają w organizacji, w której nie ma miejsca na zarządzanie jakością. Często więc mają kłopoty z przełożeniem korzyści wynikających z zarządzania jakością na korzyści biznesowe. A tylko w taki sposób mogą trafić do przekonania przełożonych, choć i tak nie zawsze.
Otoczenie
Jak twierdzi prof. Stanisław Strzelczak z Politechniki Warszawskiej, czynnikiem decydującym o sukcesie SZJ jest kultura jakości zależna od otoczenia biznesowego, rodzaju właściciela, kultury organizacyjnej zarządu, typu przywództwa oraz lokalnego podejścia do jakości.
— Na przykład w Japonii jakość stanowi swoistą cechę behawioralną firmy. Japończycy nie sprzedają kosztów tylko dostarczają klientowi wartość. Natomiast w USA sprzedaje się koszty — jakość to wydatki, więc trzeba je racjonalizować często kosztem jakości — tłumaczy Stanisław Strzelczak.
Niska kultura jakości czy też obojętność bądź niechęć szefa do SZJ zablokują jakiekolwiek ruchy pełnomocnika.
— Pełnomocnik ma często problem ze skutecznym „sprzedaniem” systemu zarządowi, który często traktuje ISO jako piąte koło u wozu. A pracownicy takiej firmy traktują jakość jako działkę „tego pana od ISO”. Wtedy rola pełnomocnika ogranicza się często do obsługi reklamacji i „czepiania się” ludzi na produkcji — twierdzi Jacek Zontek, prezes firmy AIMS Management Consultants.
Język biznesu
Brak wsparcia ze strony właściciela czy zarządu może negatywnie odbić się na relacjach pełnomocnika z pracownikami, którzy będą oczywiście posłuszni przełożonemu, a nie pełnomocnikowi.
— Trzeba przed personelem postawić pełnomocnika i jasno powiedzieć: to jest pełnomocnik. Jeśli on daje polecenie, to tak, jakbym ja je wydawał — sugeruje Piotr Kowaluk, pełnomocnik ds. jakości w Philips Lighting Farel Mazury.
Jak twierdzi Jacek Zontek, pełnomocnik powinien tak przedstawiać zarządowi zagadnienia zarządzania jakością, aby wyraźnie było widać, ile można zaoszczędzić, stracić lub zarobić.
— Norma ISO mówi m.in. o celach jakości. Zarząd także ma swoje cele, ale nie są to cele jakościowe, tylko finansowe. Trzeba sobie uzmysłowić ich wzajemny wpływ. A satysfakcja klienta jest efektem dobrej, wewnętrznej organizacji przedsiębiorstwa oraz zaproponowania dobrego produktu i jego sprawnej dystrybucji. Aby to osiągnąć, firma powinna skupić się na kreowaniu nowoczesnego i konkurencyjnego produktu oraz szkolić kadrę, która odpowiada za organizację produkcji sprzedaży. Przy takim podejściu, doskonalenie jakości staje się użytecznym narzędziem dla realizacji celów finansowych —mówi Jacek Zontek.
Zadaniem pełnomocnika jest więc zarządzanie systemem ISO w wersji biznesowej, na przykład promowanie wdrożenia w firmie strategicznej karty wyników jako skutecznej metody mierzenia sukcesu firmy.
— Wówczas mierzenie poziomu jakości świadczonych usług i produktów stanie się integralną częścią biznesowego systemu zarządzania firmą — zapewnia Jacek Zontek.