Phinance 2026: platforma do konsolidacji biznesu

Gdy dołączał pan do Phinance, była to młoda organizacja o wąskim profilu — funkcjonowała głównie jako podmiot skupiony na sprzedaży ubezpieczeń na życie. Jak zmieniła się firma i jej profil na przestrzeni lat i teraz kiedy jest pan jej prezesem?

Phinance istnieje od 2002 r., a moja kariera zaczęła się w roku 2005. Przeszedłem w firmie całą ścieżkę kariery od doradcy finansowego, przez wszystkie szczeble menedżerskie, aż do stanowiska prezesa. Mogę więc śmiało powiedzieć, że znam firmę od podszewki oraz że uczestniczyłem w całym procesie przekształcania się Phinance z firmy zajmującej się wąskim wycinkiem usług finansowych do organizacji, która może obsłużyć klienta w zakresie praktycznie każdego rodzaju produktu finansowego. Kiedy przychodziłem do firmy, miałem pewne wyobrażenie o tym jak wygląda usługa doradztwa finansowego, a dzisiaj z dumą mogę powiedzieć, że Phinance jako jedyna firma na rynku w tak szerokim zakresie tę usługę naprawdę oferuje. Przez ostatnie lata przyświecała nam idea, żeby tworzyć usługę, z której sami chcielibyśmy korzystać i tak właśnie jest.

Co stanowi dziś główną przewagę Phinance wobec innych graczy rynkowych?

Mamy 6 głównych linii biznesowych, na które składają się produkty oszczędnościowe, inwestycyjne, ubezpieczenia na życie, ubezpieczenia majątkowe, kredyty z leasingami oraz pośrednictwo nieruchomości. Współpracujemy z ponad stu partnerami, oferując ponad 1 tys. produktów. Dzisiaj klient mając doradcę z Phinance, nie potrzebuje nikogo więcej. To nie znaczy oczywiście, że jeden doradca zna na wylot ponad 1 tys. produktów, ale wie, którzy eksperci w jego biurze specjalizują się w danej linii biznesowej i wspólnie mogą dostarczyć potrzebne klientowi rozwiązanie. Czasami klienci są zaskoczeni, że w ramach jednego typu produktu dostają rozwiązanie innej firmy, niż ich znajomi również z nami współpracujący. Jeśli ktoś pracuje na rynku i ma ograniczony zakres produktów, niestety musi dopasowywać klienta do produktu. My nie tak rozumiemy naszą rolę, my w Phinance bardzo wnikliwie analizujemy potrzeby klientów i dobieramy rozwiązania pod konkretną indywidualną sytuację.

Jaki typ przywództwa będzie najlepiej służył rozwojowi Phinance? Czy firma potrzebuje indywidualnego, silnego lidera, czy raczej będzie zarządzana kolegialnie?

Jeśli chodzi o rodzaj przywództwa to mam przekonanie, że żeby firma mogła rosnąć, musi być w niej miejsce dla ludzi, którzy chcą brać odpowiedzialność, którzy nie boją się podejmowania decyzji i chcą rozwijać zarówno siebie jak i firmę. Moje założenie jest takie, że rolą zarządu jest nadawać kierunek i tworzyć przestrzeń do budowania wewnętrznych liderów, dzięki którym organizacja może rosnąć. To ludzie stanowią o sile organizacji. Jeśli miałoby być tak, że wszystkie decyzje i wszystkie projekty realizuje zarząd, to jesteśmy w stanie rosnąć tylko do pewnego poziomu, a dalej już nie. Jeśli naszą ambicją jest być największym doradztwem finansowym w Polsce bez podziału na kategorie produktowe, to potrzebujemy mocnych ludzi, którzy będą w tym uczestniczyć. Takie hasło, słowo, które jest dla nas kluczowe to empowerment. Ostatnio na kongresie Phinance mówiliśmy, że aktualna strategia firmy na kolejne lata opierać się będzie na trzech filarach - organiczny rozwój przez rekrutację, M&A, oraz właśnie empowerment — czyli tworzenie przestrzeni dla wewnętrznych liderów, budowanie ich kompetencji i umożliwianie im realizowania projektów niosących korzyści dla całej organizacji.

Skąd pomysł na wejście Phinance na ścieżkę fuzji i przejęć (M&A)? Czy decyzja o zakupie spółki EPRO była częścią długoterminowej strategii, czy raczej reakcją na konkretne możliwości rynkowe?

Tak jak już wspomniałem, rozwój poprzez M&A jest od ubiegłego roku jednym z elementów naszej strategii. Jako Phinance nigdy do tej pory nie uczestniczyliśmy w takich procesach. Dotychczas nasz rozwój opierał się na organicznym wzroście poprzez rekrutację. Często zatrudnialiśmy osoby bez doświadczenia i uczyliśmy je nowego zawodu. Od dłuższego czasu dołącza do nas coraz więcej osób z doświadczeniem rynkowym, zarówno tych indywidualnych jak i całych zespołów, chcących rozpocząć z nami współpracę. Osoby te widzą, że miejsce pracy jakie Phinance ma do zaoferowania jest po prostu atrakcyjne zarówno dla nich, jak i dla ich klientów. Chcemy oczywiście dalej rosnąć organicznie, ale ten wzrost można przyspieszać poprzez działania typu M&A. W obszarze transakcji na rynku pośrednictwa finansowego w ostatnich latach obserwowano pewną aktywność przejęć i konsolidacji wśród podmiotów działających w segmentach ubezpieczeń majątkowych oraz produktów kredytowych. Natomiast w przypadku firm wywodzących się z sektora ubezpieczeń na życie dynamika transakcyjna pozostawała zdecydowanie niższa. W tym segmencie występuje również spore rozdrobnienie. Phinance jest liderem w Polsce w segmencie pośrednictwa życiowego, dlatego naturalnym kierunkiem zainteresowania są firmy specjalizujące się w ubezpieczeniach na życie. Stąd też transakcja z EPRO, która wydarzyła się niedawno. Była ona wynikiem świadomych działań, analizy rynku i oferty, jaką mogliśmy dla rozwoju EPRO zaproponować. Jeśli chodzi o potencjalne i przyszłe transakcje, chcemy zaprosić do współpracy nie tylko firmy zajmujące się ubezpieczeniami na życie, ale też innych uczestników rynku pośrednictwa finansowego. Z uwagi na naszą multiproduktowość każda dziedzina tego rynku jest nam bliska i każdy jest w stanie znaleźć u nas swoje miejsce, a dzięki naszemu modelowi biznesowemu rozszerzyć swoje usługi dla klientów o pozostałe nasze linie produktowe. Już teraz mogę zdradzić, że prowadzimy kolejne rozmowy, bo widzimy w tym szanse na szybsze skalowanie naszego biznesu. Jesteśmy przekonani, że mamy do zaoferowania wyjątkowej jakości usługę zarówno dla klientów, jak i miejsce pracy dla doradcy. Nową strategię wzrostu jesteśmy w stanie realizować również dzięki zmianom, jakie zaszły wewnątrz. Na początku tego roku została zrealizowana transakcja zakupu 49 proc. udziałów Phinance przez firmę Vienna Life. To daje nam sporą stabilność i duże poczucie bezpieczeństwa.

Czy rynek doradztwa finansowego w Polsce dojrzewa do szerszej konsolidacji?

Uważam, że proces konsolidacji rynku doradztwa finansowego w Polsce już trwa. Wynika to zarówno z naturalnych tendencji polegających na tym, że założyciele firm na różnych etapach chcą zrealizować zysk z zainwestowanego w rozwój firmy czasu i cieszyć się tak uzyskanymi pieniędzmi, ale wynika to również z coraz większych wymogów regulacyjnych, które większym organizacjom łatwiej zrealizować.

Dołączającym do nas podmiotom możemy zaoferować atrakcyjną ścieżkę rozwoju bez konieczności budowania od podstaw pełnej infrastruktury – zarówno technologicznej, jak i prawnej. Phinance umożliwia im skalowanie biznesu oraz dostęp do środowiska, które realnie wspiera wzrost, dopasowując się do specyfiki każdego partnera.

Co istotne, na rynku nie ma drugiej firmy o tak szerokim zakresie produktowym, jak Phinance, ani tak kompleksowej platformy do konsolidacji. Nasi doradcy specjalizują się w jednej lub dwóch liniach produktowych, ale dzięki współpracy w ramach organizacji klient otrzymuje pełną, wielowymiarową obsługę. Kompetencje są wymieniane między zespołami, a wynagrodzenie z obsługi trafia do wszystkich zaangażowanych specjalistów. Tego rodzaju model współpracy, w takiej skali i jakości, jest unikalny na rynku – i stanowi naszą przewagę.

Do tej pory konsolidacje w branży zazwyczaj odbywały się wokół jednego typu produktu. My chcemy integrować rynek, zachowując różnorodność – nie sprowadzając wszystkich partnerów do jednego modelu biznesowego czy jednego sposobu zarządzania.

Rynek niewątpliwie zmierza w stronę konsolidacji, ale nikt nie proponuje jej w tak otwartej, elastycznej i partnerskiej formule, jaką oferuje Phinance.