„Puls Biznesu”: Kiedy był ostatni przegląd sieci oddziałów?
Adrian Adamowicz: Przeglądów sieci dokonujemy w PKO Banku Polskim regularnie, poprzedni odbył się w latach 2007-2008. Obecnie chcemy wprowadzić w sieci zmiany proefektywnościowe, które umożliwią lepsze dzielenie planów pomiędzy oddziały i dokładniejszą ocenę porównawczą pracy poszczególnych placówek i ich dyrektorów. Między innymi dlatego wprowadzamy całkiem nową typologię oddziałów.
Teraz są oddziały A, B i C.
Tak. W wyniku wprowadzanych zmian liczba typów oddziałów wzrośnie. Natomiast ich nazwy staną się bardziej opisowe.
Możemy je uszeregować w hierarchii ważności?
Na samym szczycie w tej hierarchii są oddziały strategiczne, takie jak warszawska Rotunda. Część z nich to oddziały flagowe, które znajdują się nieraz w historycznych budynkach i są tam obecne od kilkudziesięciu lat, czasem od początku istnienia banku. Stanowią one o tożsamości PKO Banku Polskiego, odróżniają nas od konkurentów. Flagowe oddziały są więc dla nas ważne wizerunkowo, ale przynoszą też największe zyski.
W sumie placówek strategicznych i flagowych będzie kilkadziesiąt. Poniżej nich w hierarchii są uniwersalne oddziały samodzielne – duże i małe. Następnie placówki podporządkowane. Na samym dole hierarchii w sieci oddziałów będą placówki taktyczne: małe, z obsadą trzy-, pięcioosobową, które będzie można szybko uruchomić w centrum handlowym czy na nowych osiedlach. Takie oddziały pod względem sposobu działania będą podobne do agencji.
Czym różnią się poszczególne oddziały?
Kluczowe kryteria podziału sieci to rodzaj i wielkość prowadzonego biznesu oraz rentowność. Z nich wypływa kolejne kryterium, czyli liczba zatrudnionych ludzi. W największych oddziałach będą znajdować się wszystkie biznesy, tj. bankowość detaliczna, affluentowa, MSP, finansowanie nieruchomości. W mniejszych oddziałach co do zasady zakres działania będzie węższy.
Gdzie będzie oferowany leasing i factoring?
Chcemy utworzyć specjalne centra kompetencyjne w oddziałach strategicznych dla wszystkich linii biznesowych, które nasza grupa ma w ofercie. W oddziałach samodzielnych oraz w części podporządkowanych leasing czy factoring również będzie dostępny, ze wsparciem ze strony strategicznych przy bardziej złożonych sprawach.
Jaka jest różnica w stosunku do obecnego podziału sieci. Trzy kategorie A, B, C nie wystarczą?
Zmiany są znacznie większe niż tylko zmiana typologii. Dzięki nowemu podziałowi zyskujemy większą przejrzystość działania sieci, możemy łatwiej niż dotychczas tworzyć ścieżki kariery dla naszych pracowników. Liczymy też oczywiście, że nowy podział sieci pozwoli na wzrost sprzedaży i przyczyni się do podniesienia jakości obsługi klientów.
Będziecie zmieniać lokalizacje oddziałów?
Większych zmian w zakresie lokalizacji nie przewidujemy. Przenoszenie rentownego oddziału, do którego klienci przychodzą regularnie np. od 20 lat - mimo tego, że nie jest w idealnej lokalizacji - nie ma większego sensu biznesowego. Możliwe są ograniczone pod względem skali korekty zwiększające efektywność działania placówek. Warto przy tym zaznaczyć, że właściwie wszystkie oddziały w naszej sieci są rentowne.
Planujemy równocześnie otwieranie nowych placówek i silną modernizację już istniejących w lokalizacjach o wysokim potencjalnie, w których jesteśmy niedostatecznie reprezentowani. Takimi miejscami są np. duże aglomeracje na czele z Warszawą. Stolica jest dobrym przykładem podejmowanych przez nas działań. W ramach specjalnego programu w ciągu kilkunastu miesięcy warszawskie oddziały zostaną bardzo mocno zmodernizowane, a dodatkowo bank otworzy tu około 15 nowych placówek. W przyszłym roku planujemy w podobny sposób zająć się Pomorzem.
Co z regionami. Obecnie jest ich 12. Podobno ma być nowy region?
Liczba regionów pozostanie na podobnym poziomie. Wyrównujemy wielkość regionów pod względem tzw. rozpiętości zarządczej, czyli ilości nadzorowanych oddziałów samodzielnych, a przez to potencjału biznesowego. Powstaje tzw. "duża Warszawa", czyli stolica i jej okolice. Zmieniamy też strukturę organizacyjną regionów, angażując je w bezpośrednie wsparcie oddziałów w obszarze sprzedaży, jakości, a także kontroli. Powstaną stanowiska szefów sprzedaży, którzy będą odpowiedzialni za przypisane im grupy kilkunastu oddziałów.
Jak te zmiany przełożą się na sprzedaż i efektywność?
Efekty wielu podejmowanych działań już są. Widzimy to we wzrastającej liczbie spotkań z klientami, coraz większej liczbie pracowników i oddziałów realizujących plany, a także wartościach sprzedaży, m.in. kredytów konsumpcyjnych i hipotecznych. Mamy wielu świetnych pracowników, efektywność naszej sieci będzie wzrastać. Wprowadzane zmiany mają na celu wsparcie tego wzrostu.
Słyszałem, że w styczniu sprzedaliście 500 mln zł hipotek. To nie jest wielki wolumen, jak na PKO Bank Polski, aczkolwiek trzeba przyznać, że cały rynek był płaski.
Sprzedaliśmy więcej. I zwiększyliśmy udziały w rynku o 5 pkt. procentowych - to fantastyczny wynik!
Jak sprzedaje się gotówka?
Mamy nowy produkt, ruszyła kampania. Realizujemy plan bez większych zakłóceń, zauważamy jednocześnie spowolnienie rynku.
Udało wam się odblokować zator w kredytach dla MSP? Na poziomie III kwartału było widać spadek nowej sprzedaży.
Na przełomie III i IV kwartału scentralizowaliśmy analizy kredytowe. Wnioski z oddziałów zbierane są w 5 centrach analiz. W poprzednim modelu analitycy byli przy oddziałach, co zwiększało ryzyko operacyjne. Teraz scoring do miliona złotych robiony jest automatycznie i decyzja zapada w placówce. Natomiast wnioski powyżej 1 mln zł przechodzą przez wspomniane centra. Jak zawsze przy zmianach, tak i w tym wypadku pojawiły się różne problemy "wieku niemowlęcego" - powstały zatory i kolejki, które czasami się nawarstwiały. Na to nałożył się duży ruch z końcem roku. Sytuacja już się normalizuje.
Czy poprzedni system, ręczny i bardziej czasochłonny nie był lepszy? Więcej w nim było czynnika ludzkiego.
Jeśli mamy udzielać kredytów na masową skalę i jednocześnie mieć ryzyka pod kontrolą, to analiza kredytowa musi być oddzielona od sprzedaży.
Wyciągnęliście back office ze wszystkich oddziałów?
Najpierw tak stało się z hipotekami. W oddziale jest tylko doradca. Wnioski procesowane są w pięciu centrach w Polsce, które działają już dwa lata. Od razu powstawały z założeniem, że pojawią się tam analitycy od innych produktów. Teraz podobną operację przeprowadziliśmy z obszarem MSP. W back office została nam jeszcze część biznesu związana z rynkiem mieszkaniowym, m.in. deweloperami.
Na jak długo rozpisany jest plan reorganizacji sieci?
Nowa kategoryzacja zacznie obowiązywać od połowy tego roku. W drugiej połowie będziemy stabilizować sieć, docierać nową strukturę.
Czy zmiany będą wiązały się z większymi nakładami, czy też mają na celu oszczędności?
Cięcie kosztów nie jest główną przesłanką zmiany. Widzimy mnóstwo miejsc, gdzie bardzo spokojnymi i prostymi działaniami można wiele zaoszczędzić. Te posunięcia są niezależne od zmian w sieci. Równolegle prowadzi je np. centrum administracji czy pion zakupów. Sam model optymalizacji sieci nastawiony jest przede wszystkim na wzrost efektywności oddziałów, zwiększenie dostępności dla klienta i poprawę jakości jego obsługi.
Rozmawiał Eugeniusz Twaróg