Wiele firm ma dziś zespół CX, badania i projekty poprawiające doświadczenia klientów. To powód do zadowolenia?
Marta Łukawska-Daruk: Tak, bo za tym często stoi wartościowa praca. Firmy lepiej rozumieją klientów, upraszczają procesy, poprawiają komunikację. Problem zaczyna się wtedy, gdy liczbę działań uznają za dowód klientocentryczności. Można mieć świetny zespół CX i jednocześnie organizację, w której perspektywa klienta dociera do decyzji tylko dzięki uporowi kilku osób.
Aleksandra Jagiełło-Bono: Dlatego warto zapytać: co się stanie, gdy te osoby odejdą? Czy działy nadal będą analizować głos klientów i wprowadzać zmiany? Czy zarząd będzie oczekiwał informacji o efektach? Jeżeli działania CX w firmie zależą od tego, czy ktoś przypomni, przekona i dopilnuje, to firma ma jeszcze ważny etap przed sobą.
Co właściwie oznacza klientocentryczność? Bo chyba nie spełnianie wszystkich życzeń klientów?
MŁD: Oczywiście, że nie. Klientocentryczność to sposób zarządzania organizacją, w którym perspektywa klientów jest systematycznie słyszana, rozumiana i wykorzystywana w decyzjach oraz projektowaniu procesów, produktów, usług, komunikacji i technologii. Kluczowe są słowa „sposób zarządzania”. Ta definicja dotyczy również finansów, IT czy logistyki, a nie wyłącznie osób, które mają bezpośredni kontakt z klientami.
AJB: Jednocześnie każda firma musi zarabiać, a pracownicy potrzebują warunków do wykonywania swojej pracy. Więc klientocentryczność to także świadome łączenie różnych perspektyw. Jeśli obniżamy koszt procesu, powinniśmy wiedzieć, czy nie przerzucamy pracy na klienta i nie wywołujemy dodatkowych kontaktów, reklamacji albo rezygnacji. Oszczędność jednego działu może przecież oznaczać koszt dla całej firmy.
Czego zatem najbardziej brakuje firmom, które już sporo robią w CX?
AJB: Uporządkowanej odpowiedzialności i zasad, które łączą te działania w system zarządzania. Wiele organizacji rozwija kompetencje Experience Management (Zarządzanie Doświadczeniami): diagnozuje doświadczenia, projektuje rozwiązania, wdraża usprawnienia. Słabiej zagospodarowany bywa Experience Governance (System Zarządzania Doświadczeniami), czyli ład zarządczy w tym obszarze. Kto ma obowiązek zareagować na problem? Kto podejmuje decyzję, gdy zmiana dotyczy kilku działów? Kto zapewnia zasoby i sprawdza efekt?
MŁD: W praktyce chodzi o to, czy firma ustaliła, jak perspektywa klienta ma być uwzględniana w jej codziennym działaniu. Czy przy projektowaniu produktu, zmianie procesu albo planowaniu inwestycji wiadomo, z jakiej wiedzy o klientach należy skorzystać? Czy menedżerowie wiedzą, za co odpowiadają i jak mają współpracować, gdy decyzja dotyczy kilku obszarów? Governance tworzy wspólne zasady. Dzięki temu uwzględnianie klienta staje się stałym elementem pracy, również zanim pojawi się problem.
Zarząd mógłby odpowiedzieć: przecież właśnie po to zatrudniliśmy menedżera CX.
MŁD: I tu pojawia się pułapka. Zespół CX dostarcza wiedzę, pomaga diagnozować problemy, rozwija kompetencje i tworzy standardy. Nie może jednak przejąć odpowiedzialności za wszystkie produkty, systemy i procesy w całej firmie. Jeśli każdy problem klienta trafia do niego jako zadanie do samodzielnego rozwiązania, to zespół CX szybko staje się wąskim gardłem. To także kwestia uprawnień: decyzje o budżetach, priorytetach i zmianach pozostają przecież w poszczególnych obszarach biznesowych. Tam również musi być odpowiedzialność za ich wpływ na klientów.
AJB: Zespół CX może wspierać projekty i pomagać w ich uruchomieniu. Właściciel biznesowy musi jednak odpowiadać za zmianę i jej rezultat. A gdy problem nie ma właściciela, potrzebna jest decyzja zarządcza o przypisaniu odpowiedzialności. Sam fakt, że zespół CX dostrzegł lukę, nie oznacza, że powinien ją wypełniać własnymi siłami.
Czy to oznacza koniec centralnego zespołu CX?
AJB: W żadnym wypadku. To raczej zmiana lub ewolucja jego roli. Na początku centralny zespół często uruchamia badania, pokazuje metody i prowadzi pierwsze działania. Docelowo praca z perspektywą klienta powinna wejść do codziennych obowiązków poszczególnych jednostek. Zespół CX dba wtedy o wspólne zasady, jakość wiedzy i spójność podejścia oraz monitoruje działanie całego systemu.
MŁD: Pomóc może sieć ekspertów CX pracujących w różnych działach. To osoby, które wspierają analizę głosu klienta i koordynują działania CX w swoich obszarach. Mają jednak na to czas, kompetencje i jasno określoną rolę. Dlatego mamy duży dystans do powoływania „ambasadorów CX”, od których oczekuje się, że samym entuzjazmem zmienią organizację. Jeśli te zadania są dodatkiem wykonywanym po godzinach lub „w międzyczasie”, nadal opieramy system na dobrej woli. A niezależnie od tego, jak nazwiemy tę sieć, odpowiedzialność za doświadczenia klientów w poszczególnych obszarach pozostaje po stronie menedżerów.
Mówicie o zasadach, obowiązkach i rozliczaniu. Czy CX nie zamieni się w kolejną biurokrację?
MŁD: Może, jeśli skończy się tylko na napisaniu dokumentu. Polityka Experience Governance, którą gorąco polecamy wdrażać, ma wartość wtedy, gdy pomaga podejmować decyzje: określa cele, role, zasady pracy z głosem klienta i sposób rozstrzygania spraw między działami. Powinna być zatwierdzona przez zarząd i stosowana w praktyce. Samo jej stworzenie nie zmieni organizacji.
AJB: Obie z Martą mamy kilkunastoletnie doświadczenie pracy w korporacji i wiemy, że dobrze ułożone zasady oszczędzają czas. Nie trzeba przy każdym problemie od nowa negocjować, czy ktoś zechce się nim zająć. Potrzebne są też uprawnienia i zasoby. Trudno rozliczać menedżera z jakości doświadczeń, jeżeli jego cele premiują wyłącznie szybkość lub redukcję kosztów, a na usunięcie źródła problemu nie ma budżetu. Zaangażowanie ludzi jest cenne, ale to system reguł pozwala przełożyć je na trwały sposób działania.
>>Poznaj program konferencji XI Customer Experience Transformation, 2-3 grudnia, Warszawa
Po czym prezes może poznać, że ten system rzeczywiście działa? Po rosnącym NPS?
AJB: Niestety, sam wskaźnik rekomendacji nie wystarczy. Dużo więcej mówi to, czy prezes nadal musi na spotkaniach pytać: „A jak to wpłynie na klientów?”, „Co klienci mówią na ten temat?”. Gdy system działa, dyrektorzy sami uwzględniają tę perspektywę w swoich decyzjach. Znają głos klientów dotyczący obszarów, za które odpowiadają i potrafią pokazać, jak wpłynął na te decyzje. Nie trzeba też za każdym razem ustalać, kto ma zająć się danym tematem. Odpowiedzialność i zasady współpracy są jasne.
MŁD: To słychać w sposobie, w jaki dyrektorzy rozmawiają o biznesie. Przywołują wypowiedzi klientów, uzasadniają nimi proponowane zmiany, szukają w tej wiedzy szans na wzrost przychodów czy ograniczenie kosztów. Perspektywa klienta pojawia się przy planowaniu budżetu, rozwoju produktu czy zmianie procesu, bez przypominania ze strony prezesa lub zespołu CX. Właśnie po tym poznajemy skuteczność Experience Governance: zmieniają się rutyny zarządcze, a korzystanie z głosu klienta staje się naturalnym elementem w codziennej pracy organizacji.
Od czego zacząć, żeby takie podejście stało się codziennością firmy, a nie kolejnym projektem CX?
MŁD: Od szczerej diagnozy dojrzałości Experience Governance w organizacji. Sprawdźmy, jak w praktyce działają odpowiedzialność, przywództwo, cele i wykorzystanie głosu klienta w decyzjach. Taka diagnoza pozwala ustalić, które elementy już działają, czego brakuje i co powinno być następnym krokiem. Bez niej łatwo inwestować w kolejne inicjatywy, choć największą przeszkodą może być niejasna odpowiedzialność albo sposób podejmowania decyzji.
AJB: I nie trzeba zmieniać wszystkiego jednocześnie. CX w firmie to ewolucja, a nie rewolucja. Dlatego kolejność działań powinna wynikać z diagnozy. W jednej firmie trzeba przede wszystkim uporządkować odpowiedzialność, w innej zapewnić menedżerom dostęp do wiedzy o klientach i nauczyć ich z niej korzystać. Ważne, żeby ustalić, co konkretnie zmieni się w sposobie pracy: czego oczekujemy od dyrektorów, jak będą podejmowane decyzje i z czego będziemy rozliczać poszczególne działy. Wtedy budujemy zasady, które obowiązują niezależnie od tego, kto akurat pełni daną funkcję.
Na koniec: jakie jedno pytanie powinien sobie zadać czytelnik?
AJB: Gdyby jutro odszedł najważniejszy zwolennik podejścia klientocentrycznego w zarządzie, co nadal działałoby za pół roku?
MŁD: Żaden system nie zagwarantuje odporności na wszystkie decyzje. Ale odpowiedzialność wpisana w role, regularne przeglądy, wspólne zasady i widoczne efekty biznesowe dają większą trwałość niż osobiste przekonania jednego lidera. O klientocentryczności możemy mówić wtedy, gdy uwzględnianie perspektywy klienta staje się zwyczajnym sposobem pracy firmy i nie wymaga za każdym razem przekonywania, że warto.
Dziękuję za rozmowę.
Rozmowę przeprowadziła Redakcja Puls Biznesu z
Aleksandra Jagiełło-Bono - Partner, CustomerMatters
Marta Łukawska-Daruk - Partner, CustomerMatters