SGB czyści stary portfel kredytowy

Mniejsze rezerwy i nowe produkty mają odbudować wynik spółdzielczego zrzeszenia. Poznański bank stawia na usługi dla grupy i profesjonalny dział treasury

Przez lata SGB-Bank, stojący na czele drugiego co do wielkości zrzeszenia banków spółdzielczych, uchodził za ostoję stabilności, rozwagi i konserwatyzmu. Nie wychylał się, nie szukał nowinek, nie gonił za zyskiem i stosunkowo dobrze na tym wychodził, szczególnie na tle innych banków zrzeszających. Mazowiecki Bank Regionalny przestał istnieć po pożyczeniu, pieniędzy islandzkim bankom i po kryzysie 2008 r. tyle je widział. MR Bank został wchłonięty przez SGB-Bank. BPS, największa spółdzielnia bankowców, zrzeszająca ponad 340 banków, po latach prosperity wpadł w potężne straty i obecnie jest w programie naprawczym.

TRANSFER Z KOMERCJI:
Zobacz więcej

TRANSFER Z KOMERCJI:

Jarosław Dąbrowski, p.o. prezesa SGB-Banku, jest jednym z nielicznych menedżerów, którzy do bankowości spółdzielczej przyszli z rynku komercyjnego. Poprzednicy dość szybko kończyli przygodę z sektorem.którzy do bankowości spółdzielczej przyszli z rynku komercyjnego. Poprzednicy dość szybko kończyli przygodę z sektorem Fot. ARC

SGB-Bank nigdy specjalnie dochodowy nie był, ale przynajmniej nie przysparzał problemów Komisji Nadzoru Finansowego. W 2016 r. prysł jednak czar konserwatywnej poznańskiej instytucji. W SGB-Banku, który ma w bilansie 19 mld zł, wartość kredytów wynosi ponad 5,1 mld zł. Przy takim portfelu w latach 2016 i 2017 średniorocznie na rezerwy trafiało blisko 100 mln zł, co sprowadziło zysk do symbolicznych 3 mln zł w ubiegłym roku.

— Znaczna wartość rezerw dotyczy ekspozycji na sektor deweloperski i budowlany oraz nieudane projekty inwestycyjne — wyjaśnia Jarosław Dąbrowski, p.o. prezesa SGB-Banku.

Skutki budowlanego boomu

Straty dotyczą kredytów udzielanych od kryzysu finansowego z 2008 r., kiedy deweloperzy, firmy budowlane i właściciele projektów inwestycyjnych odesłani z kwitkiem z banków komercyjnych, które mocno przykręciły kurki z pieniędzmi, zwrócili się do spółdzielców z prośbą o finansowanie. Ci nie odmawiali, mimo że w bankach spółdzielczych często brakowało know-how i ludzi znających się na udzielaniu kredytów. Niechlubnym przykładem niekompetencji jest wołomiński SK Bank. Prezes Jarosław Dąbrowski, ze względu na prawo bankowe, uchyla się od odpowiedzi na pytanie, czy w zabezpieczonym rezerwami portfelu w SGB-Banku też są patologiczne transakcje.

Wyjaśnia natomiast, że często słaba jakość kredytów wynikała z niedoszacowania ryzyka albo zbyt dużego apetytu na nie. Immanentnym problemem sektora spółdzielczego jest brak kapitału, a dokładnie — pozyskanie nowego. Członkowie spółdzielni niespecjalnie są zainteresowani podwyższaniem wkładów, zresztą często w ogóle mało interesują się bankami. Jednym z niewielu dostępnych sposobów na pozyskanie finansowania jest akumulacja zysku. Żeby szybciej zarabiać, trzeba wystawić się na większe ryzyko, co przy braku umiejętności oznaczało straty.

Jarosław Dąbrowski mówi, że portfel jest systematycznie czyszczony, aczkolwiek i w tym roku wynik z tytułu rezerw będzie wyższy od średniorocznego o około 20 mln zł, czyli znacząco przekroczy 100 mln zł.

— Rezerwy wynikające z przeszłości duszą bank. Poziom odpisów wynikający z bieżącej sprzedaży jest niższy niż w bankowości komercyjnej — stwierdza Jarosław Dąbrowski.

W przyszłym roku odpisy mają być niższe, a do 2020 r. problem starego portfela ma zostać zasadniczo rozwiązany. Uzdrowienie portfela ma kluczowe znacznie dla zyskowności banku. W tym roku, jak zapewnia Jarosław Dąbrowski, zysk powinien wynieść już kilkanaście milionów złotych, ale możliwości banku są znacznie większe.

— Mamy potencjał do generowania zysku na poziomie 50-70 mln zł. Musimy jednak uporać się z rezerwami oraz rozszerzyć bazę przychodową. Obecnie dochody z działalności bankowej w blisko 80 proc. pochodzą z odsetek od kredytów i depozytów. Poziom sprzedaży krzyżowej jest bardzo niski, co jest wynikiem ograniczonej oferty produktowej — mówi Jarosław Dąbrowski.

Kwadratura koła

Sytuacja banku zrzeszającego nie jest jednak łatwa ze względu na szczególną rolę, jaką pełni. Z jednej strony, jako tzw. bank apeksowy, jest pośrednikiem między bankami spółdzielczymi, odbiera od nich nadwyżkę płynności, a następnie ją lokuje. Z drugiej strony, musi prowadzić działalność biznesową, żeby na siebie zarobić, ale w taki sposób, żeby nie konkurować ze swoimi właścicielami, czyli bankami spółdzielczymi. To nie wszystko, bo banki spółdzielcze same występują w podwójnej roli właścicieli i klientów banku apeksowego. Z jednej strony, zależy im na niskich cenach obsługi, z drugiej, muszą dbać, żeby bank zarabiał i akumulował kapitał. Jarosław Dąbrowski twierdzi, że ma pomysł, jak poradzić sobie z kwadraturą koła.

— To musi być bank apeksowo-biznesowy, z rozbudowaną ofertą dla banków z grupy i dla rynku. Chcemy zostać centrum kompetencyjnym dla banków naszego zrzeszenia w zakresie opracowywania produktów, obsługi marketingowej, szkoleniowej i wsparcia rozwoju biznesu. W sieci mamy 1,6 tys. oddziałów należących do prawie 200 banków, a wspólne produkty dla grupy to konto, karty i pakiet walutowy. Możemy oferować wystandaryzowane produkty, wspólne dla wszystkich, które banki będą mogły wystawiać u siebie na półce — zapowiada Jarosław Dąbrowski.

Wkrótce bank ruszy z intensywną kampanią produktową. Jego szef uważa, że bank zrzeszający może zaoferować bankom spółdzielczym wiele rozwiązań biznesowych i z zakresu back office. — Kluczowy jest obszar klientów detalicznych, których w grupie SGB jest ponad milion. Powinni dostać taką ofertę, żeby nie odchodzili do sektora komercyjnego: karty, kredyty, ubezpieczenia i kredyt hipoteczny. Obsługujemy też w grupie blisko

400 tys. firm, głównie małych i mikroprzedsiębiorstw. Dla nich mamy leasing, factoring, ubezpieczenia i wymianę walut — mówi Jarosław Dąbrowski.

Zarobić na nadwyżce finansowej

Szef SGB-Banku za pożyteczną uważa współpracę z drugim zrzeszeniem spółdzielczym — grupą BPS, która ma TFI, biuro maklerskie, spółki leasingowe i factoringowe. Jarosław Dąbrowski uważa, że obok działalności apeksowej bank powinien rozwinąć działalność skarbcową. Większość z ponad 19 mld zł ma ulokowane w bezpiecznych papierach skarbowych.

— Z całą pewnością można inwestować pieniądze bezpiecznie, ale z większym pożytkiem. Obecnie zajmuje się tym niewielki zespół. Na konsolidującym się rynku komercyjnym nie brakuje wysokiej klasy specjalistów od treasury — stwierdza Jarosław Dąbrowski.

Zwraca uwagę, że banki zrzeszające w Europie, np. OP Bank czy Raiffeisen, są mocno nadpłynne i wypracowały sposoby zarabiania na finansowych nadwyżkach, lokując je m.in. w. kredytach hipotecznych.

— Możemy się od nich tego nauczyć. Oczywiście przy zachowaniu polityk i procedur obowiązujących w naszym kraju — stwierdza Jarosław Dąbrowski.

Szef SGB-Banku chciałby, żeby już w 2020 r. strumień dochodów z działalności kredytowej i depozytowej zmniejszył się do 75 proc. na rzecz dodatkowych usług i produktów, które zaoferuje bank. © Ⓟ

553 Tyle banków spółdzielczych działało na koniec 2017 r. 352 było zrzeszonych w BPS, a 199 w SGB-Banku. Samodzielnie działały Krakowski Bank Spółdzielczy i Bank Spółdzielczy w Brodnicy.

OKIEM EKSPERTA

Skansen właścicielski

MIROSŁAW POTULSKI, były prezes Banku BPS

Podstawowym problemem banków zrzeszających i całego sektora spółdzielczego jest kwestia własności. Bank zrzeszający nie ma właścicieli, ale interesariuszy — banki spółdzielcze, które nie są zainteresowane rozwijaniem go, lecz niskokosztową obsługą. Prowadzi to do paradoksu: bank zrzeszający ma najniżej oprocentowane kredyty na rynku, ponieważ banki spółdzielcze nie zgadzają się na większe ryzyko, i najwyżej oprocentowane depozyty. Banki spółdzielcze natomiast są nadpłynne, bo często w sposób irracjonalny zbierają depozyty na lokalnych rynkach, płacąc wyższą cenę, żeby zatrzymać klientów. Nadwyżkę lokują w banku zrzeszającym — jedne, bo nie mają pomysłu, co zrobić z płynnością, inne, bo brakuje im kapitału na rozwój akcji kredytowej. Kapitału brakuje, ponieważ nie ma napływu pieniędzy do sektora od nowych członków.

Bankowość spółdzielcza to skansen właścicielski. Nowe udziały nie są emitowane i nie można zbywać istniejących. Nikt zresztą do końca nie wie, do kogo one należą. Zamiast zgromadzenia właścicieli organizowane są spotkania z reprezentantami udziałowców. Zarządom taka sytuacja jest na rękę, bo brak nadzoru właścicielskiego pozwala zachować status quo. Nie znam ani jednego banku komercyjnego lub zrzeszającego, w którym prezesa zastąpił na stanowisku syn lub córka, a w bankach spółdzielczych takich sukcesji było bardzo dużo. Banki spółdzielcze powinny traktować bank zrzeszający jako inwestycję, która przynosi zwrot. Musiałby wypracowywać zysk i płacić dywidendę, co w obecnym układzie, w którym miota się między funkcją apeksową a biznesową, nie jest możliwe.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Eugeniusz Twaróg

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Banki / SGB czyści stary portfel kredytowy