Jeden hotel, dwa hotele, sto hoteli, tysiąc hoteli... To w skrócie zawodowe życie Kurta Rittera, prezesa i dyrektora zarządzającego grupy Rezidor SAS Hospitality. Dzieckiem będąc, nauczył się, że im więcej się postara, tym więcej zarobi. Od gości. Sprawdziło się, oj sprawdziło...
- „PB”: Pracę w hotelu zaczął Pan jako ośmiolatek. Chyba jako maskotka gości...
Kurt Ritter: Nie, sprzątałem, szorowałem toalety, pucowałem buty, sprzedawałem lody....
- Musiał Pan wcześnie zaczynać?
— Ojciec zmarł, gdy byłem bardzo mały. Matka prowadziła hotel w szwajcarskim Interlaaken. Sama. Było nas trzech budrysów. Pomagaliśmy.
- Wychował się Pan w hotelu...
— Ja się urodziłem w pokoju hotelowym! Bo mama nie zdążyła do szpitala... Całe dzieciństwo spędziłem w hotelu mamy. To był mój dom. Do tej pory nie mam własnego. Mieszkam w apartamentach w hotelach, w których pracuję.
- Jakie zasady mama wpajała przyszłemu hotelarzowi roku?
— Mnóstwo. A najważniejsza, że goście będą do nas wracać, gdy doświadczą szczerej serdeczności. Pokazała mi też, że opłaca się każdy gest, który umili gościowi pobyt w hotelu.
- Jak Panu pokazała?
— Pomagaliśmy przy podawaniu śniadania. Zwykle dostawaliśmy niewielkie napiwki. Mama poradziła, abyśmy zaczęli śpiewać...
- Śpiewać...
— Tak. Angielskim gościom wyśpiewywaliśmy „God save the Queen”, Francuzom „Marsyliankę”. Chłopczyk podający bułeczki na śniadanie i śpiewający na całe gardło hymn narodowy chwytał za serce i wzruszał. Nasze napiwki rosły i rosły...
- To sztuczka do naciągania gości.
— Uciekałem się do małpich sztuczek, by zasłużyć na większy napiwek. Potwierdziłem, że lepiej się płaci tym, którzy się w pracy wyróżniają.
- Co jest w hotelarstwie najtrudniejsze?
— To nie fizyka jądrowa. Ten biznes jest dość prosty. Zasada? Właściwie jedna: lubić to, co robię. Że przyniosę komuś kawę, nie może wynikać z tego, że muszę to robić, bo mam hotel, ale i z tego, że lubię służyć ludziom i cieszę się, że mnie odwiedzają.
- Zawsze czuł się Pan pewnie, zarządzając hotelem?
— Gdy zostałem generalnym dyrektorem, miałem niespełna 26 lat. Wtedy zbito mnie z tropu. Wahałem się, czy mam już stosowne doświadczenie, by kierować ponad setką osób. Doświadczyłem chyba wszystkich hotelowych prac. Byłem pomywaczem, kelnerem, kucharzem, recepcjonistą... Ale menedżerem — jeszcze nie.
- I co, zrezygnował Pan?
— Po miesiącu wiedziałem już, jak to się robi. Po prostu: potrzebowałem pewności siebie. To tak, jakby pani poprosiła mnie, abym teraz chodził po linie. Dziś odmówiłbym. Ale gdyby pani dała mi dwa tygodnie, mógłbym się tego nauczyć.
- Zachodnie gazety określają Pana jako najbłyskotliwszy umysł w przemyśle hotelarskim. Dlaczego?
— Nie wiem... Naprawdę. Nie uważam się za kogoś wybitnego. Pewnie jestem inteligentny. Uważam się za to za osobę prostą. Szanuję pracę. Nie zjawiłem się w hotelu po prestiżowej uczelni, ale znam tę branżę od podszewki. To pomogło mi przewodzić ludziom, dzięki temu zdobyłem ich szacunek.
- Całe życie w hotelarstwie...
To nie nudne?
— Dla mnie zawsze było jasne, co chcę robić. Myślałem o czymś innym, ale nie dla pieniędzy. Dla przyjemności — owszem. Nie wyobrażam sobie, bym mógł w inny sposób zarabiać na życie.
- Ma Pan jakieś hobby?
— Pracę. Ale lubię też konie i szybkie samochody.
- Ma Pan nosa do połączeń. Skojarzył pan sieć Carlsona i Radissona. Jedna firma ma 815 hoteli, druga — 146. Wyłonił się gigant — Rezidor SAS Hospitality i powiększył swoje portfolio o kilka nowych brendów. Jak Pan go kontroluje?
— Na początku miałem jeden hotel. Potem zawiadywałem drugim, trzecim, piątym, sześćdziesiątym itd. Stopniowo. Nie było karkołomnych skoków z jednego do stu hoteli. Dzisiaj nie robię tego samego, co 10 lat temu, gdy miałem pod kontrolą 15 hoteli. Teraz inni decydują o szczegółach. Ja tylko zawiaduję. Muszę ufać pracownikom, delegować odpowiedzialność. To oczywiste. Pytały mnie panie: co było najtrudniejsze w mojej karierze? Chyba ten ciągły rozwój... Na to, co bym chciał robić dziś, nie pozwalają mi dyrektorskie obowiązki.
- Niech Pan powie, co.
— Frajdę sprawiało mi wysyłanie pracownikom kartek urodzinowych. Kiedyś, gdy znałem wszystkich, każdemu posyłałem osobną. Zawsze wypisywałem je ręcznie. Dzisiaj to niemożliwe. Owszem, mogę wydrukować. Ale to nie to samo.
- Trochę dziwne, że boi się Pan rozwoju.
— Nie boję się samego rozwoju, ale boję się jego beztwarzowości — np. nadal osobiście kontaktuję się z niezadowolonymi klientami. Miesięcznie ze 146 hoteli dostajemy 5-6 skarg. Powody są różne. Konflikt z obsługą, niedopatrzenia z naszej strony... Zdarza się. Wszyscy jesteśmy ludźmi. Nadal jestem w stanie tym się zająć. W niedzielę dzwonię do klientów i przepraszam. Proponuję darmowy, weekendowy pobyt czy zniżkę podczas następnych odwiedzin. Ważne, by nie pozwolić nikomu odejść niezadowolonym. Na decyzje o rekompensacie dla niezadowolonych pozwalamy też pracownikom front-office. Mogą zezwolić na niezapłacenie rachunku, pobyt za darmo, wysłać do pokoju szampana czy butelkę whisky. Ważne, by cokolwiek zrobić. Bez tego „muszę się zapytać szefa”. To irytuje jeszcze bardziej!
- Zamierza Pan otworzyć 700 hoteli. W jaki sposób?
— To jak z jedzeniem słonia: na raz jest nie do przełknięcia. Można go jeść po kawałku. Siedem setek nowych hoteli jest planem na dekadę. Sieć powinna się powiększać o 60 hoteli rocznie.
- Jeden na tydzień. Zabójcze tempo!
— Nie, bo nie zawsze hotel jest od nowa budowany. Czasami przejmujemy 5- -15 hoteli jednocześnie. Zwłaszcza teraz, gdy coraz więcej do powiedzenia mają markowe produkty. W Europie jest jakieś 150 tys. hoteli. Jedynie 40 proc. należy do wielkich sieci. Nadal prawie 100 tys. to hotele bez brandu. To są Savoye, Bristole itd. Na dłuższą metę nie da się działać bez mocnej marki.
- Ile pieniędzy zainwestujecie?
— Mam nadzieję, że nic. Nie jesteśmy firmą deweloperską. Prowadzimy hotele. Kontrakt z nami pomaga właścicielowi dostać odpowiedni kredyt w banku.
- Zamierzacie prowadzić interesy w Afryce i na Bliskim Wschodzie. Ryzykowne. Terroryzm, zamachy, strach turystów przed wyprawami w tamte regiony...
— To wszystko może się zdarzyć wszędzie. Nowy Jork był bezpieczny. Już nie jest... A jeżeli Nowy Jork nie jest bezpieczny — to nic już nie jest. Ale ludzie nadal prowadzą tam interesy. Backy Anderson z CNN dwa tygodnie temu zadała mi dokładnie to samo pytanie: „USA i Irak są w konflikcie, a pan otwiera na Bliskim Wschodzie nowe hotele. Dlaczego?”.
- No właśnie — dlaczego?
— Wojna nie może trwać wiecznie. Jeżeli będą walki, będzie to bardzo smutne. Ale — moim zdaniem — nie ma czegoś takiego, jak dobry lub zły czas na inwestycję hotelarską w jakimś kraju. Nie mogę siedzieć i czekać z założonymi rękami na wojnę.
- To ile nowych hoteli mają Państwo w Iraku?
— Nowe obiekty otworzyliśmy w Libanie, w Arabii Saudyjskiej. W tej połaci świata jesteśmy aktywni. W Iraku prawdopodobnie też otworzymy hotel!
- Chyba na Bliskim Wschodzie nie liczy Pan na przestraszonych turystów z Zachodu?
— Byłem tam tydzień temu. Hotele pełne są turystów z Niemiec, Rosji, jest też mnóstwo Polaków. Piękne słońce, wysoka temperatura. Czemu nie?
- Jakie znaczenie wobec tego miał dla Pańskich hoteli 11 września? Zewsząd się słyszy, że to gwóźdź do trumny dla wielu wielkich sieci...
— Sieci, prowadzące interesy z firmami amerykańskimi, faktycznie wpadły w kłopoty. Jesteśmy europejską firmą i nasi klienci to przeważnie Europejczycy. Nie chcę jednak powiedzieć, że 11 września nic dla nas nie znaczył... Choć odnotowaliśmy tylko o 4-5 proc. mniejsze przychody
- Co Pan sądzi o polskim rynku?
— Na razie nie należy do najmocniejszych. Choć jest coraz więcej hoteli — już teraz w niektórych miastach widać nadwyżkę miejsc hotelowych.
- Na przykład w Warszawie?
— Tak. Przybywa eleganckich obiektów. Spada liczba turystów czy biznesmenów, odwiedzających polską stolicę. Ale musi przyjść czas rozkwitu. Hotelarze inwestujący tutaj liczą na to. Wiele miejsc hotelowych oznacza, że to dobre miejsce na wielkie konferencje i kongresy.
- Ile hoteli chce Pan u nas mieć?
— Osiem Radissonów w głównych miastach Polski — prawie 2 tys. pokoi. To pierwszy etap. W drugim zamierzamy uruchomić sieć pod marką Park Inn: obiekty trzygwiazdkowe, z jedną restauracją. Chcemy — wypełniać niszę: w Polsce są albo obiekty bardzo eleganckie i drogie, albo o niskim standardzie. Pośrodku nie ma prawie nic... Z siecią Park Inn zaczynamy już teraz. Przed miesiącem podjęliśmy decyzję. Ale najpierw musimy uporać się z joint venture w Rosji. Zamierzamy tam otworzyć 20 gmachów — właśnie Park Inn.
- Pracował Pan w różnych zakątkach świata. Jak ciągłe zmiany miejsca pracy znosiła rodzina?
— Jeździła ze mną! Teraz dzieci są duże i mają swoje życie.
- Dzieci również prowadzą hotele?
— Nie, nie! Jeden syn jest dziennikarzem. Pracuje w Sztokholmie dla Associated Press. Córka to projektantka mody — mieszka w Londynie. Najmłodszy studiuje biznes na uniwersytecie w Arizonie.
- Czyli nie będzie kontynuacji hotelarskiej tradycji rodzinnej?
— To inne czasy... My pomagaliśmy mamie, aby było lżej. Stało się to naszą pasją... Ale moje dzieci miały możliwość zasmakować czegoś innego. Poza tym... Gdy pojawiły się na świecie, pracowałem już w zarządzie. Rodzina miała własny dom. Dzieci nie wychowywały się jak ja — w domu-hotelu.
- Jakie ma Pan plany? Prywatne.
— Chcę powiększyć sieć o 700 obiektów. Może — kiedy skończę pracować — przyjadę do Polski. Chciałbym hodować konie. Kiedyś w Kuwejcie nawet miałem konia na własność. Później nie było warunków... Uwielbiam jeździć konno. A Polska słynie z hodowli.
- W zarządach wielkich sieci hotelowych spotyka się wielu Szwajcarów. To przypadek, czy jest coś szczególnego w waszych charakterach?
— To chyba wynika z tradycji... Nie mamy surowców mineralnych, dlatego naszą domeną są usługi. Zresztą prowadzenie hotelu ma wiele wspólnego z zegarmistrzostwem. Aby mechanizm dobrze pracował, wszystko musi pasować idealnie.