Słowo bankruta

Agnieszka Ostojska-Badziak, Ryszard Gromadzki
27-02-2004, 00:00

Przed i po. Flesze, statuetki liderów, pochlebne artykuły — cały ten zgiełk. Cały ten cichnący powoli warkot: wierzyciele, orzeczenia, specyficzny rodzaj pustki wokół ciebie, kiedy ktoś cię skreśli, gdy usłyszy „upadłość”.

Co o sobie myślą bankruci, gdy minął już pierwszy szok? Co myślą o swoich firmach? Kogo obwiniają o krach? Wszystkich tylko nie siebie? Tylko siebie? Co zrobią ze swą przyszłością?

Posłuchamy. Nie będziemy im przerywać — nawet w chwilach, gdy mamy wątpliwości, czy prawda akurat tak wygląda. Niech mówią, co myślą. Czasem — być może — tylko na użytek publiczny.

Sztanca na lata

Właściwie najmocniejsze dziś wśród Polaków skojarzenie z bankrutem („przestępca”) ma pewne podstawy, ukształtowane niedługo po wejściu w życie ustawy o działalności gospodarczej w 1989 roku. Pierwsze firmy, pierwsze sukcesy, pierwsze upadki — o większych nie mówiło się inaczej niż „przekręty”. Brak precedensów i luki prawne sprzyjały matactwom, bezhołowie nęciło łatwym zyskiem. Niektórzy, puszczając wierzycieli z torbami, lądowali w więzieniu.

Jak Janusz Baranowski, założyciel i prezes łódzkiej firmy ubezpieczeniowej Westa, były senator. Kiedy przedsiębiorstwo upadło, stwierdzono niedobór 31 mld starych złotych (czyli 3,1 mln nowych złotych). W 1993 r. Janusz Baranowski trafił do aresztu. Kilkakrotnie występował o zwolnienie — z uwagi na stan zdrowia. Aż w końcu w 1996 roku uzyskał zgodę. Potem poskarżył się w Europejskiej Komisji Praw Człowieka: chorego człowieka trzymano za więziennym murem!

Po wyjściu z mamra wziął się za ratowanie tego, co pozostało po jego dawnym „imperium”. Westa przeszła do historii, ale nadal — w zawieszeniu — trwała Giełda Łódzka SA, której był głównym udziałowcem. A dziś? Giełda (handel płodami rolnymi) nie świętuje spektakularnych sukcesów, ale przędzie nieźle. Ale co dalej?

Główny akcjonariusz, Janusz Baranowski był dla nas nieuchwytny.

— Bywa czasem, ale to bardzo schorowany człowiek — usłyszeliśmy od Przemysława Zawalskiego, prezesa Giełdy Łódzkiej.

Baranowski wyszedł z więzienia, otrzepał spodnie i — jak widać — idzie dalej. Ale już nie biegnie, raczej truchta.

Na górę!

Matka Marcina Kołodziejczyka wyczytała w horoskopie galijskim, że „nie będzie miejsca na świecie, którego jej syn nie odwiedzi”. Zaczęło się, kiedy tylko dostał paszport. Bez egzotyki, ale atrakcyjnie — Paryż, Rzym... Na placu św. Piotra przejął rolę przewodnika. Wiedzę miał świeżą — student historii właśnie zdał egzamin z historii nowożytnej. Co wiedział, umiał sprzedać — co docenili wycieczkowicze. Zaczął współpracę z biurami podróży.

Chciał jechać do Londynu, ale nie miał pieniędzy. Nauczył się zatem na pamięć mapy miasta, faktów, ciekawostek i anegdot, spędził kilka godzin na rozmowach z kolegą, który brytyjską stolicę znał jak własną kieszeń.

Przekonał właściciela firmy turystycznej, że Londyn nie ma przed nim tajemnic. Same zachwyty: nikt się nie zorientował, że pilot okolice Tamizy odwiedził po raz pierwszy. Potem wyjechał do USA — był wychowawcą młodzieży (Camp America).

Wrócił po pół roku. Za oszczędności — z dużą pomocą siostry — otworzył biuro podróży Centrum Obsługi Turystycznej. Ruszyło 22 czerwca 1995 r. Komputer też pożyczył od siostry.

— Nigdy go nie zwróciłem — mówi Marcin Kołodziejczyk.

Jego pracownicy sprzedawali cudze oferty, proponowali też kilka własnych, choćby „od antycznej Hellady po egzotyczne Cyklady”. Biuro korzystało z przelotów zaprzyjaźnionego biura podróży do Salonik. Niewielka grupa klientów.

W końcu spotkał kolegę z liceum, Pawła Michalskiego. Kumpel spędził sporo czasu w Grecji i ma tam wielu znajomych. Przydało się. Od 1996 r. biuro było już spółką cywilną. W 1997 r. wspólnicy zmienili nazwę na Big Blue. Wtedy też poleciał pierwszy czarter — na Santorini. W 1998 r. ofertę rozszerzono o wyspy w archipelagu Cyklad. W 1999 r. doszła Kreta, w 2000 r. — Rodos, w zimie 2000 r. przybył Egipt, w 2001 r. — Turcja, a w 2002 r. — Majorka i Portugalia plus inne wyspy: Cypr, Korfu...

Krach

W 2000 r. Big Blue na wakacje wysłał 59 tys. klientów. Rekord, bo w ogóle nie wabiła klientów autokarowymi eskapadami!

— Nie mam sobie nic do zarzucenia. Może nie powtórzyłbym części decyzji, ale zrobiłem wszystko, by utrzymać firmę przy życiu — ocenia siebie Marcin Kołodziejczyk, prezes upadłego dziś Big Blue.

Zaważył — jak twierdzi — splot „niekorzystnych okoliczności rynkowych”. Głównie wzrost kursu euro do dolara. Oferta Big Blue obejmowała głównie kraje w strefie europejskiej waluty, a to — ze względu na zniżkę kursu — wyjazdy do strefy dolarowej zaczęły się cieszyć wielkim wzięciem — przypomina były prezes. Koszty biura w euro rosły, a szybowanie tej waluty wydawało się nie mieć końca. Ale „daliby jeszcze radę i pozbieraliby się jakoś”, gdyby nie odmowa współpracy ze strony White Eagle Aviation — na miesiąc przed rozpoczęciem sezonu. Dlaczego przewoźnik nagle poniechał współpracy? To dla szefa Big Blue zupełnie niezrozumiałe.

Zbigniew Niemczycki, właściciel White Eagle Aviation mówi, że o zakończeniu współpracy zdecydowała cena przelotów, zaproponowana przez biuro podróży — nie do przyjęcia! I że o decyzji przewoźnika Big Blue wiedziało już w styczniu 2003 roku...

Panika: klienci zapłacili, hotele porezerwowane, no rany boskie! Gorączkowo, „za pięć dwunasta” ludzie z Big Blue negocjowali z liniami lotniczymi: polskimi, greckimi, egipskimi, tureckimi, by posklejać to, na co ciężko pracowali. Ale — rozmawiając w ostatniej chwili — musieli zapomnieć o wysokich rabatach i preferencyjnych stawkach. No i do tego nieuczciwa prasa — woda na młyn dla konkurencji — Marcin Kołodziejczyk do dziś ma żal.

3 października 2003 r., po 6 latach działalności, powiedział pracownikom, że firma jest niewypłacalna. Wniosek o postępowanie upadłościowe wpłynął do Sądu Rejonowego w Jeleniej Górze 20 listopada 2003 r.

Wokół oni

Nieszczęśliwy zbieg okoliczności, niesolidność kontrahentów, kryzys gospodarczy i przyczyny osobiste — to najczęstsze powody upadłości, wskazywane przez szefów zbankrutowanych firm. Prawie zawsze w tym fatalnym zestawie nie ma własnych błędów.

Czasem do krachu — jak słychać —przyczynia się konkurencja. Wniosek katowickiej firmy 2Si o wszczęcie postępowania upadłościowego wpłynął do sądu w maju 2003 r. W rankingu firm IT w Polsce, opublikowanym przez „Gazetę Wyborczą” 2 miesiące później, 2Si znalazło się na 14 miejscu (roczne obroty ponad 13 mln dol., udział w rynku 1,4 proc.).

Podobno było tak: firma wygrywała wielkie przetargi, ale wyżej awansować nie było sposobu — te rozpisywane przez instytucje państwowe, szybko unieważniano, a urzędnicy na dźwięk nazwy katowickiej firmy odpowiadali jak na zawołanie: „kara umowna po unieważnieniu”.

Na anulowaniu — rzekomo — zyskiwali giganci, którzy w końcu otrzymywali zlecenia. Tak było z oprogramowaniem dla CEPiK. Albo z przetargiem na serwis serwerów, dostarczonych przez 2Si do ZUS: firma straciła 3 mln zł — wyeliminowano przedsiębiorstwo z przetargu.

Dawny właściciel nie chce mówić o bankructwie firmy, która przez prawie 20 lat była jego oczkiem w głowie. Rana jeszcze za świeża... Nie chce opowiadać „o prawdziwym przebiegu bankructwa”. Rzuca tylko, że to perfekcyjna akcja — uczestniczyły w niej tylko pojedyncze osoby. Spisek? Kto, jak, kiedy, po co? — sam właściwie tylko się domyśla. Nie zagrażał nikomu — chyba że konkurencji.

Rosyjscy okuliści

Sąd. Czasem sąd jest winien.

30 września 2003 roku Sąd Rejonowy w Poznaniu ogłosił upadłość Prywatnych Szpitali Korvita, największego w Polsce prywatnego zakładu zdrowotnego.

— Mimo iż wierzyciel, który wystąpił z wnioskiem o upadłość — Polska Grupa Farmaceutyczna — wycofał go, gdyż się porozumieliśmy. Dopatruję się złej woli sądu. Proszę zwrócić uwagę, że od 1 października obowiązuje nowe prawo upadłościowe, które — lepiej niż poprzednie regulacje — zabezpiecza zarówno interesy upadłych firm, jak ich wierzycieli — mówi Wojciech Kornowski, twórca spółki Szpitale Prywatne Korvita.

Złożył zażalenie na postanowienie sądu rejonowego, ale w grudniu 2003 roku poznański sąd okręgowy odrzucił wniosek Kornowskiego o unieważnienie ogłoszenia upadłości Korvity i wszczął procedurę likwidacji szpitala.

Historia spółki Szpitale Prywatne Korvita zaczęła się w marcu 1992 roku. Dwa szpitale w Koziegłowach pod Poznaniem i w Chorzowie z ponad 150 łóżkami świadczyły usługi medyczne (ortopedia, chirurgia, urologia, interna, laryngologia, pediatria, ginekologia i położnictwo). Koziegłowski szpital ma też oddział intensywnej opieki medycznej. Rozgłos przyniosły Korvicie okulistyczne usługi medyczne, zwłaszcza współpraca z rosyjską Kliniką Mikrochirurgii Oka prof. Fiodorowa. Bywało, że roczne obroty Korvity przekraczały 24 mln zł.

Kłopoty finansowe narastały od marca 2001 roku, kiedy Wielkopolska Regionalna Kasa Chorych wypowiedziała spółce umowę — pod pretekstem pobierania przez nią opłat za tzw. ponadstandardowe warunki pobytu w szpitalu.

— To oczywisty absurd! Włożyliśmy sporo pieniędzy w przystosowanie części pomieszczeń dla pacjentów o bardziej wyrafinowanych wymaganiach: pojedyncze łóżko, osobna łazienka, telewizor i telefon. Dla pacjentów było oczywiste, że za wyższy standard pobytu trzeba zapłacić więcej. Powszechnie wiadomo, że to samo robią szpitale publiczne, ale z nimi WRKCH umów nie zerwała — denerwuje się Wojciech Kornowski.

Już kilka dni po zakończeniu współpracy przez WRKCH Korvita podała kasę do sądu, domagając się anulowania tej decyzji i zapłaty m.in. za ponadlimitowe operacje.

— Przegraliśmy sprawę w obu instancjach, ale 26 września 2003 roku Sąd Najwyższy uwzględnił nasz postulat kasacji w tej sprawie — mówi właściciel Korvity.

Według niego, jeśli SN przychyliłby się do argumentacji Korvity, spółka ma szanse odzyskać należności za zrealizowane świadczenia medyczne.

— Chodzi o 4,5 mln zł, bez odsetek. Mógłbym spłacić większość wierzycieli... — mówi prezes.

Długi Korvity sięgają niemal 8 mln zł.

Zerwanie przez kasę chorych umowy z Korvitą — jest przekonany Wojciech Kornowski — to zaledwie wycinek z wielu restrykcji, podejmowanych wobec spółki przez poznańską izbę lekarską, sądy i prokuraturę.

— Dyskryminacja Korvity trwa od 11 lat, od rozpoczęcia przez nią działalności — twierdzi.

Sądzi, że środowisko lekarskie nie może mu wybaczyć zatrudnienia rosyjskich okulistów.

— Ramię w ramię z Izbą idą sądy i prokuratura — oskarża twórca Korvity.

Urząd niszczyciel

Oczyszczony z zarzutów Roman Kluska nadal dochodzi sprawiedliwości. Ale Optimus przeżył w niezłej kondycji. Wrocławska JTT Computer nie miała tyle szczęścia, choć jej pojedynek z urzędem skarbowym do złudzenia przypominał starcie nowosądeckiej firmy.

W styczniu 2004 r. NSA wydał trzeci już wyrok o zwrocie bezprawnie zagarniętych przez urząd skarbowy z konta JTT Computer 10,5 mln zł plus odsetki za 4,5 roku — razem 23 mln zł. Tyle, że ciut za późno.

W sądzie rejonowym od kilku dni leżał już wniosek o upadłość firmy. Z 400-osobowej załogi nowoczesnego przedsiębiorstwa zostało 30 osób. Większość z setki akcjonariuszy-założycieli sprzedała udziały. Teraz JTT układa się z wierzycielami, którzy — na szczęście dla firmy — nadal są zainteresowani w jej istnieniu. Marka komputerów Adax nadal znaczy wiele.

— Głównym wierzycielem pozostaje Kredyt Bank. Gdyby nie jego wiara w to, że mamy rację, JTT Computer zwinęłoby się już w 2000 r. Działaliśmy również dzięki zaufaniu dostawców, oni też nam wierzyli. Ale banki mają regulaminy i niestety musieliśmy w końcu zacząć spłacać kredyty — mówi Paweł Ciesielski, były prezes JTT Computer.

A wszystko poszło o nadinterpretację przepisów przez urzędników urzędu skarbowego. Teraz firma zamierza dochodzić odszkodowania — oczywiste, że to spór z fiskusem doprowadził ich do ruiny — faktycznego, choć nie formalnego bankructwa.

— U nas podejście do podatnika wymaga gruntownej rewizji. I nie szkoleń typu: rozmowa z trudnym klientem-podatnikiem. I nie wysłuchiwania mrzonek — w rodzaju „Niech pan mnie zrozumie, to moja praca. muszę działać w interesie urzędu”. Ale trzeba po prostu przyjąć, że podatnik nie jest z gruntu i zawsze podejrzany — ocenia Paweł Ciesielski.

3 października — gdy Lot odmówił wylotu czarteru ze względu na niewypłacalność Big Blue — wiadomo było, że to koniec. Rano Marcin Kołodziejczyk zebrał pracowników w sekretariacie i powiedział, że biuro padło. Potem przyjął dziennikarzy, odpowiadał na każde pytanie każdego funkcjonariusza administracji publicznej i sądowej. Z otwartą przyłbicą, choć korciło, by ją zamknąć — i mieć nareszcie spokój.

— Pierwsza myśl — ściągnąć ludzi z wyjazdów. We wtorek ostatni klient był już w domu. Przez 4 dni powróciło do kraju ponad tysiąc osób. Pracowała nad tym cała firma — także 40 osób w centrali — wspomina Marcin Kołodziejczyk.

W momencie upadłości firma zatrudniała setkę pracowników. W piątkowy wieczór szefowie i załoga jeleniogórskiego biura podróży utopili smutki — w alkoholu, na pożegnalnej imprezie. Panie płakały, panowie byli — co najmniej — zakłopotani. Żal.

Po tym całym rozgardiaszu prezes dostał od pracowników — na pamiątkę — pożegnalne zdjęcie. Cyły czas ma je w mieszkaniu przed oczyma.

Obraz po bitwie

Jeśli „być albo nie być” firmy zależy od tego, co leży zupełnie poza przedsiębiorstwem — na przykład od widzimisię urzędasa — w menedżerze narasta frustracja. Zazwyczaj — paradoksalnie — daje dobre rezultaty: wkurzony walczy o swoje. Gorzej gdy mu mobilizacja przechodzi, potem zwykle zjawia się „wyuczona bezradność”. Po co się wysilać? Przecież i tak nic od niego nie zależy... Niechętnie rozmawia o porażce. Po prostu nie widzi sensu. Czuje się słaby, choć aż kipi od irytacji.

Wielu nie może pozwolić sobie na działania podobne do Romana Kluski, walczyć o sprawiedliwość — bo nie ma już odpowiednich środków. Nie chcą narażać rodziny. Ze względu na nią muszą pozostać w biznesie.

Wojciech Kornowski mówi, że jeśli szpital w Koziegłowach definitywnie upadnie (choć znajduje się w upadłości, sąd zgodził się, by kontynuował działalność do końca 2004 roku), to otworzy nowy szpital w innym mieście.

— Ja sobie poradzę, ale szkoda szpitala, szkoda pacjentów — kwituje Kornowski.

Były prezes JTT Computer, Paweł Ciesielski, twierdzi, że mógłby teraz prowadzić instruktaż: jak postępować z urzędem skarbowym — doskonale zna wszystkie przepisy, zagrania urzędów.

Od kilku miesięcy pracuje w innej branży. Finansowej. Nie zamierza się z tym afiszować, bo nie chce kojarzyć się z bankructwem. Choć niesprawiedliwy i niezasłużony — to zawsze upadek.

Naprzód

Założyciel Big Blue mówi, że jeszcze się nie pozbierał. Zanim zacznie tworzyć coś nowego, ma jeszcze kilka zadań.

— Doprowadzić sprawę upadłościową do końca. I obronić tytuł magistra historii — przez pracę mi to umknęło... No i rodzina... Skończyłem 33 lata, też nie było kiedy o niej pomyśleć. Najwyższy czas na żonę, dzieci... — planuje Marcin Kołodziejczyk.

Zwrot, co otrzeźwił — tak o tym mówi. Jaka szkoda, że nie parę lat wcześniej, gdy jego biznes nie spuchł jeszcze do wielkich rozmiarów.

— Teraz wiedziałbym już, co zrobić, by skończyło się inaczej — mówi — jakby z pokorą — Kołodziejczyk.

Twierdzi, że tuż po upadku biura podróży dostał kilka intratnych ofert pracy. Może więc praca u kogoś?

— Nigdy nie miałem szefa... Ciekawe, jak to jest? — zastanawia się. Zaraz jednak dodaje:

— Ze mnie raczej typ fightera — walczę do końca.

Ale...

— Ci, którzy raz zakosztowali smaku szefowania samemu sobie i innym, rzadko pojawiają się na headhunterskim rynku. Nawet kiedy ich przedsięwzięcie upadnie, to — jeśli tylko mają cały kręgosłup — próbują dalej. Prawie nie zdarza się, by przedsiębiorca, któremu coś się nie powiodło, zaczął szukać pracy wysyłając swoje cv. Wyjątkiem byli liczni szefowie upadłych firm internetowych po załamaniu rynku w 2001 r. — mówi Andrzej Maciejewski, dyrektor generalny headhunterskiej firmy Kienbaum.

Najczęściej zatem przedsiębiorca rozkręca nowy projekt i ponownie sam staje się pracodawcą.

Bo najlepsze lekarstwo na upadek: powtórna próba.

— Nie becz, stary — tylko wstawaj i do roboty! Zwłaszcza że inni potrzebują takich jak ty. Menedżer po przejściach jest — pod względem doświadczenia — bardziej wartościowy. Odporniejszy o bankructwo — twierdzi Wojciech Herra, psycholog.

— Spadłem z dużej wysokości, potłukłem się, ale mam nadzieję, że się szybko pozbieram — Marcin Kołodziejczyk zdaje się potwierdzać regułę.

Headhunterzy twierdzą zgodnie, że porażki o niczym nie przesądzają. Dobry menedżer, który ani razu w życiu nie doświadczył potknięcia, z jednej strony jest pożądany — ma szczęśliwą rękę, z drugiej zaś — może okazać się dla firmy przekleństwem.

— Ktoś, kto nie poniósł w życiu porażki, staje się arogancki. Wszystko się mu przecież udaje — no to dlaczego nie potrafią tego inni? Wzmacnia się brak tolerancji, empatii, coraz większa i większa wiara w swoje możliwości i nieomylność — dodaje Andrzej Maciejewski.

A to pierwszy krok do zbytniego ryzyka. I do bankructwa.

Krętacz lub ofiara

W Polsce brak czystych reguł, wskazujących na rzeczywistą przyczynę upadku. W opinii społecznej firmę zatem albo wykańczają urzędnicy urzędu skarbowego, albo firma pada, by uciec od odpowiedzialności i zobowiązań. Między tymi krańcami nie ma nic, co mogłoby uchodzić za fatum czy pech, splot obiektywnych niekorzystnych okoliczności zewnętrznych — bez podawania w wątpliwość uczciwości przedsiębiorcy. W pierwszym przypadku współczuje się ofiarom, łącząc się w geście solidarnej antypatii do urzędu skarbowego. W drugim przypadku bankruta określa się mianem krętacza. Większość spodziewa się, że na miejsce upadłej spółki zaraz powstanie nowa: toczka w toczkę dawna firma — tyle że z nowym logo, czystym kontem, choć z tym samym właścicielem. Powszechność nieuczciwych bankructw sprawiła, że zawsze poszukuje się drugiego dna, drąży, by znaleźć nieuczciwość. Zazębia się to z powszechną w Polsce zawiścią: bogactwo jest niemile widziane. Duża część społeczeństwa odczuwa wielką satysfakcję z czyjegoś bankructwa: „Taki był chojrak, a teraz co?”.

prof. dr hab. Andrzej Rychard, Instytut Filozofii i Socjologii PAN

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Agnieszka Ostojska-Badziak, Ryszard Gromadzki

Najważniejsze dzisiaj

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Kariera / / Słowo bankruta