Sukcesja to nie tylko przekazanie aktywów

Materiał partnera
opublikowano: 27-09-2018, 22:00

Rozmowa z Pawłem Tomczykowskim, partnerem zarządzającym, prezesem Kancelarii Ożóg Tomczykowski

Czy pojęcia sukcesji i transferu międzypokoleniowego można uznać za synonimy?

Nasza kancelaria od lat prowadzi starania by polska legislacja ułatwiała procesy sukcesji. Obecnie wraz z Konfederacją Lewiatan intensywnie pracujemy nad projektem ustawy o polskiej fundacji rodzinnej, który zostanie przekazany odpowiednim resortom. Mam nadzieję, że spotka się on z pozytywnym przyjęciem całego środowiska firm rodzinnych w Polsce i już wkrótce nad Wisłą zaczną pojawiać się rodzinne fundacje — mówi Paweł Tomczykowski, partner zarządzający, prezes Kancelarii Ożóg Tomczykowski.
Zobacz więcej

POTRZEBNA USTAWA:

Nasza kancelaria od lat prowadzi starania by polska legislacja ułatwiała procesy sukcesji. Obecnie wraz z Konfederacją Lewiatan intensywnie pracujemy nad projektem ustawy o polskiej fundacji rodzinnej, który zostanie przekazany odpowiednim resortom. Mam nadzieję, że spotka się on z pozytywnym przyjęciem całego środowiska firm rodzinnych w Polsce i już wkrótce nad Wisłą zaczną pojawiać się rodzinne fundacje — mówi Paweł Tomczykowski, partner zarządzający, prezes Kancelarii Ożóg Tomczykowski. Fot. Marek Wiśniewski

Paweł Tomczykowski, partner zarządzający, prezes Kancelarii Ożóg Tomczykowski: W swej praktyce wyróżniam trzy określenia: dziedziczenie, transfer międzypokoleniowy i sukcesję. Dziedziczenie jest czystym przekazaniem własności. Transfer międzypokoleniowy oznacza zaplanowane dziedziczenie — zabezpieczone prawnie i finansowo, natomiast sukcesja jest procesem. Stoi za nią, oprócz transferu międzypokoleniowego, odpowiednie przekazanie przywództwa.

Czy polskie rodzinne przedsiębiorstwa mają przygotowanych następców, chętnych przejąć stery po rodzicach?

Sukcesje w naszym kraju stanowią zaledwie kilkanaście proc. przejęć przedsiębiorstw. Niestety jeszcze mniejszy odsetek tych procesów kończy się sukcesem. To problem, z którym mierzymy się po raz pierwszy po upadku PRL. Znak naszych czasów. Młodemu pokoleniu nie imponuje dziś, tak jak kiedyś, kariera w korporacjach czy za granicą. Osoby wchodzące na rynek pracy bardzo często chcą mieć coś własnego lub — wielokrotnie zmieniają pracę, są nieustannie ciekawi tego, jak to jest gdzie indziej. Dotyczy to także potencjalnych sukcesorów. I nawet jeśli rodzice mają dobrze prosperującą firmę, to osoby w wieku 20+ często wolą założyć nową firmę z kolegami czy koleżankami z uczelni. Z drugiej strony, właściciele firm rodzinnych, zapytani czym jest dla nich ich przedsiębiorstwo, odpowiadają wprost — to jest moje dziecko. Myśląc o przyszłości dziecka jesteśmy, jako rodzice, selektywni — chcemy „oddać je w dobre ręce”. I nie zawsze są to „ręce” naszych dzieci. Takie podejście siłą rzeczy wiąże się z emocjami, co bardzo utrudnia transfer międzypokoleniowy oraz przekazanie przywództwa.

Jak w Polsce jest dokonywana sukcesja?

Dominują dziś dwa modele: transfer majątku rodzinnego na rzecz sukcesorów, który następuje po śmierci spadkodawców w drodze dziedziczenia ustawowego lub testamentowego albo za życia spadkodawców — zwykle dokonywany przez darowiznę.

W pierwszym przypadku warto zwrócić uwagę, że o sporządzeniu testamentu Polacy nie myślą zbyt często. Oczywiście, myślenie o sprawach nieuniknionych nie jest komfortowe. Ale konieczne. Jeżeli już decydujemy się na testament, powinniśmy pamiętać, że tylko ten dobrze przygotowany stanie się pomocny dla dalszego rozwoju firmy. Gd y tego dokumentu nie ma, w grę wchodzi dziedziczenie ustawowe. Nie są to jednak łatwe procesy, bo nierzadko właściciele firm mają za sobą kilka związków czy małżeństw i np. dzieci z każdego małżeństwa. W takiej sytuacji zwykle pojawia się konflikt interesów.

Tymczasem w krajach zachodnich wachlarz sposobów przekazywania firmy w rodzinie jest znacznie szerszy. Na przykład, rodzice sprzedają firmę lub jej część dzieciom, w myśl zasady „płacisz — bardziejszanujesz”. W naszym kraju takie podejście nie jest popularne, bo inne są u nas uwarunkowania kulturowe czy historyczne i po prostu mamy inną mentalność. Innym, często wykorzystywanym za granicą mechanizmem, jest ustanowienie fundacji prywatnej, do której zostaje przeniesiony majątek firmy. Podstawowym zadaniem fundacji jest utrzymanie aktywów przez całe pokolenia w rękach molekularnej rodziny i zabezpieczenie firmy przed różnymi zdarzeniami, jak np. rozwód, śmierć, kłótnie, konflikty interesów. W ten sposób swoje imperia zbudowały takie koncerny jak BMW czy IKEA, które mimo upublicznienia na giełdzie pozostają firmami rodzinnymi. Niestety, w Polsce fundacje rodzinne nie istnieją z powodu braku odpowiednich przepisów. Mamy wprawdzie ustawę o fundacjach z 6 kwietnia 1984 r., która na niespełna sześciu stronach reguluje kwestie fundacji, ale wyłącznie tych realizujących cele społecznie lub gospodarczo użyteczne, co uniemożliwi zarazem wykorzystanie ich przez firmy rodzinne dla potrzeb sukcesji. Dlatego m.in. właściciele największej polskiej firmy odzieżowej — LPP — zdecydowali się na utworzenie prywatnej fundacji za granicą, co pozwoli im zachować aktywa w rodzinie. Paradoksalnie, w ten sposób, przedsiębiorstwo będzie mogło nadal pozostać w polskich rękach.

Nasza kancelaria od lat prowadzi starania by polska legislacja ułatwiała procesy sukcesji. Obecnie wraz z Konfederacją Lewiatan intensywnie pracujemy nad projektem ustawy o polskiej fundacji rodzinnej, który zostanie przekazany odpowiednim resortom. Mam nadzieję, że spotka się on z pozytywnym przyjęciem całego środowiska firm rodzinnych w Polsce i już wkrótce nad Wisłą zaczną pojawiać się rodzinne fundacje.

W listopadzie br. w życie wejdą przepisy ustawy z 5 lipca 2018 r. o zarządzie sukcesyjnym przedsiębiorstwem osoby fizycznej. Jak Pan je ocenia?

Przede wszystkim warto pamiętać, że ta ustawa dotyczy tylko jednej kategorii przedsiębiorców — firm, które są „działalnościami gospodarczymi” osób fizycznych. Do tej pory, po śmierci przedsiębiorcy firma przestawała działać, bo wygasały jej uprawnienia np. do korzystania z REGON- u, NIP-u oraz wszelkie biznesowe umowy. Ustawa o zarządzie sukcesyjnym przedsiębiorstwem osoby fizycznej ma właśnie ten problem rozwiązać. Sam fakt podjęcia próby zmierzenia się z tym tematem należy ocenić pozytywnie. Niemniej zmiany te dotyczą tylko jednej, aczkolwiek bardzo licznej grupy przedsiębiorców. Przepisy ustawy nie będą dotyczyły średnich czy dużych firm, które z reguły działają w formie spółek. Dobrym rozwiązaniem byłoby wprowadzenie do naszego systemu prawnego rozwiązań skierowanych również do tej grupy przedsiębiorców. A takim rozwiązaniem jest właśnie wspomniana wcześniej fundacja rodzinna — od lat czy nawet wieków stosowane jest przez kraje o bardziej ugruntowanej historii biznesowej. Pozwoliłoby to przedsiębiorcom rodzinnym pozytywnie zmierzyć się z prawdziwą sukcesją.

Jak prawidłowo powinna przebiegać sukcesja w obecnych realiach ustawowych?

Przede wszystkim, trzeba mieć świadomość, że sukcesja jest złożonym procesem. Zanim do niego przystąpimy — warto skorzystać z pomocy fachowych doradców, bo każdy przedsiębiorca przeprowadza sukcesję raz w życiu. Nawet jeśli perfekcyjnie się do niej przygotuje i tak brakuje mu, siłą rzeczy, doświadczenia, jakie z kolei zapewnia doradca. Na początku każdej współpracy z prawnikiem, przedsiębiorca powinien sporządzić testament, gdyż proces sukcesji prawdopodobnie zajmie kilka lat, a w tym czasie wszystko może się zdarzyć. Kolejnym krytycznym punktem jest wybór między dwoma aksjomatami — firma czy rodzina? Trzeba zadać sobie pytanie — co uszczęśliwi moją córkę czy syna, a co będzie najlepszym rozwiązaniem dla mojej firmy? Bo może będzie lepiej, gdy w procesie wychowawczym przekażemy naszym dzieciom wartości, na których nam zależy oraz zapewnimy najlepszą z możliwych edukację, a nasze dzieci w życiu dorosłym same wybiorą swoją ścieżkę zawodową, otrzymując np. ekwiwalent pieniężny po sprzedaniu firmy?

Gdy jednak zdecydujemy się na przekazanie sterów naszym pociechom, następnym krokiem jest określenie zasad wyboru sukcesorów, zwłaszcza gdy właściciel firmy ma więcej niż jedno dziecko.

To szalenie trudne zadanie, a każda decyzja może stać się przyczynkiem późniejszych konfliktów między rodzeństwem. Po identyfikacji sukcesorów tworzymy program rozwojowy — przyszły właściciel firmy, pełniąc w niej różne funkcje, poznaje wszelkie zachodzące w niej mechanizmy i zależności. Warto też — o ile to możliwe — „oddać” dzieci na jakiś czas do zaprzyjaźnionejfirmy czy nawet konkurencji, by zdobyły doświadczenie w innych strukturach organizacyjnych.

Jakie pojawiają się problemy w trakcie tych procesów?

Przy sukcesji trzeba pamiętać, że fotel prezesa jest jeden i nie można sterować dzieckiem z drugiego rzędu. A wielu właścicieli ma z tym właśnie duży kłopot. Jest im trudno przekazać firmę, bo nie potrafią zmienić dotychczasowego trybu życia, prowadzonego na najwyższych obrotach. To oczywiste, co powiem, ale proces sukcesji wydłuża w znacznym stopniu brak gotowości właściciela firmy do przekazania sterów w ręce dzieci. Często charyzmatyczny szef chce zarządzać swoim przedsiębiorstwem nawet po swojej śmierci. Nie potrafi się zmierzyć z tym, że nie jest wieczny lub — że w zmieniających się dynamicznie uwarunkowaniach biznesowych — nie musi już być najlepszy.

To bardzo ludzkie zachowanie i trudno się temu dziwić. W efekcie jednak mamy klientów, z którymi prowadzimy od lat rozmowy o sukcesji i nic z tego nie wynika. W całej mojej karierze prawniczej nie miałem przypadku, w którym proces podjęcia decyzji na tym najważniejszym poziomie — mentalnym — byłby krótszy niż dwa lata. A, co warto podkreślić, właściciel firmy powinien myśleć o sukcesji przed upływem 55-60 roku życia, bo potem może być po prostu za późno. Zarówno dla niego — bo uzna, że po przekroczeniu określonego wieku nie ma już sensu zbyt wiele zmieniać — jak również dla jego dzieci, które w międzyczasie zaczną inne życie zawodowe i nie będą chciały go zmieniać. W rozmowach o sukcesji często porównuję ten proces do biegu w sztafecie, gdzie przekazywanie i odbieranie pałeczki odbywa się w wyznaczonej strefie zmian. Przekroczenie tej strefy oznacza dyskwalifikację sztafety. W chwili podania pałeczki podający musi być rozpędzony, a po jej podaniu, nie może już dalej biec. Z kolei zawodnicy innych drużyn — czyli konkurencja — najczęściej „spychają nas” z właściwego toru w strefie zmian, stąd jest ona najbardziej newralgicznym okresem w życiu firmy. Mając to wszystko na uwadze warto więc zadać sobie pytanie: Czy w ogóle powinienem biec w tej sztafecie?

 

Jak zabezpieczyć przyszłe losy rodzinnego biznesu?

  • Zawsze najlepsza jest prewencja
  • Działalność powinna być prowadzona co najmniej w formie spółki komandytowej
  • Łącz zabezpieczenie prawne (np. testament) z szybko dostępnym zabezpieczeniem finansowym (np. polisa, wykonawca testamentu)
  • Przemyśl sprawę małoletnich dzieci (przedstawiciel ustawowy)
  • Odrębnie przemyśl sprawę relacji między małżonkami (intercyza, rachunki wspólne)
  • Zastanów się nad polityką darowizn w ramach najbliższej rodziny (zachowek)
  • Zabezpiecz i dostosuj umowy spółek

Źródło: Kancelaria Ożóg Tomczykowski

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Materiał partnera

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Puls Inwestora / Wyniki spółek / Sukcesja to nie tylko przekazanie aktywów