Światłe kierowanie gminnymi urzędnikami

Samorządy coraz nowocześniej zarządzają pracownikami, ale wiele jeszcze mogą poprawić

Praca w urzędzie niekoniecznie spełnia zawodowe marzenia młodych ludzi z dużych miast. W mniejszych miejscowościach, gdzie samorząd jest często największym pracodawcą, bywa inaczej. W obu przypadkach jednak odpowiednie zarządzanie ludźmi może znacząco wpływać na wykorzystanie potencjału kadrowego urzędu. I samorządy mogą to robić sprawnie i nowocześnie.

Zobacz więcej

Marek Wiśniewski

Bariery wciąż mocne

Joanna Tunney, emerytowana specjalistka od zarządzania zasobami ludzkimi, pracowała i w sektorze prywatnym, i w publicznym. Uważa, że w samorządach jest z tym więcej problemów.

— Po pierwsze, środowisko samorządowe, zwłaszcza szeregowi pracownicy, jest bardzo niechętne zmianom. To często ludzie, którzy pracują po trzydzieści lat w urzędzie i trudno im zmienić pewne nawyki — zauważa Joanna Tunney. Poza tym gminy na ogół nie płaca zbyt wiele i nie oferują np. szkoleń. A to dla urzędników ważne sprawy.

— Z mojego doświadczenia wynika, że główną motywacją pracowników urzędów są zarobki. A urzędy często nawet nie starają się aktywnie o dodatkowe pieniądze na szkolenia. Kiedy pracowałam w samorządzie, to na jednego pracownika przypadało rocznie około 200 zł na szkolenia.

Za te pieniądze trudno było zorganizować sensowne kursy, nie mówiąc już o wysłaniu kogoś na studia — opowiada Joanna Tunney. Wskazuje zarazem, że są sposoby, aby część szkoleń realizować bez kosztów. Chodzi o szkolenia wewnętrzne, pozyskiwanie pieniędzy unijnych czy po prostu odpowiednie zarządzanie. W gminie, w której pracowała, każdy pracownik miał założoną kartę, do której wpisywano odbyte szkolenia i takie, które powinien odbyć w przyszłości.

Joanna Tunney wykorzystywała wdrożony wcześniej w magistracie tzw. CAF, czyli model samooceny i identyfikacji możliwości doskonalenia pracowników i funkcjonowania urzędu. Zauważa jednak, że innym oprócz pieniędzy problemem był opór wobec zmian bezpośrednich przełożonych, którzy blokowali pewne działania, chociaż burmistrzowi zależało na unowocześnieniu zarządzania ludźmi.

Sposoby na kadry

Niektóre urzędy mogą się jednak pochwalić dobrze działającymi systemami zarządzania tzw. zasobami ludzkimi. Na przykład w Łodzi jednym z głównych jego elementów jest opracowany w ratuszu model kompetencyjny.

— Dzięki niemu zidentyfikowaliśmy kompetencje potrzebne nam jako organizacji, określiliśmy ich poziomy, a także przyporządkowaliśmy do stanowisk. Nasz model pozwala także kierownikom i naczelnikom działów dokonywać okresowej oceny pracowników. Dzięki temu wiemy, które osoby wyróżniają się wyższymi kompetencjami niż wymaga ich funkcja, i na tej podstawie decydujemy o ewentualnych awansach. Model umożliwia nam również określenie, które umiejętności konkretnych urzędników wymagają doskonalenia, co ułatwia wybór osób na szkolenia albo studia — opowiada Barbara Mrozowska-Nieradko, sekretarz łódzkiego urzędu.

Na podnoszenie kompetencji pracowników miasto wydało w 2016 r. 500 tys. zł. Pieniądze pochodziły głównie z samorządowego budżetu, ale 150 tys. zł pozyskano z Krajowego Funduszu Szkoleniowego. Gmina nie tylko finansuje doskonalenie umiejętności pracowników potrzebne dzisiaj, ale stara się także przewidywać, jakie będą przydatne w przyszłości, np. w związku ze zmianami w prawie. Sekretarz łódzkiego urzędu także przekonuje jednak, że szkolenia nie muszą być kosztowne.

— W naszym urzędzie pracuje wielu specjalistów, którzy są w swoich dziedzinach ekspertami w skali kraju — na przykład osoby zajmujące się zamówieniami publicznymi. Takim pracownikom ułatwiamy rozwój także poza strukturami urzędu, chociażby możliwość pracy na uczelni. W ten sposób mogą nie tylko uzyskać dodatkowy przychód, ale również poszerzyć wiedzę w środowisku akademickim, na czym i my korzystamy. Własnych fachowców wykorzystujemy również do szkoleń wewnętrznych. Przykładem mogą być kursy z zamówień publicznych i Kodeksu Postępowania Administracyjnego — wskazuje Barbara Mrozowska-Nieradko.

Teraz jej w jej urzędzie powstaje systemu wartościowania stanowisk pracy. Ma umożliwić wycenę zadań wykonywanych na różnych stanowiskach i pomóc złagodzić spory o to, kto ile powinien zarabiać.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Rafał Fabisiak

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Samorządy / Światłe kierowanie gminnymi urzędnikami