Od czasu, gdy zaczął się kryzys lub, jak kto woli, spowolnienie — aż trzy czwarte pracowników nie ufa firmom. Są rozczarowani sposobem ich działania. Nastawienie szefów jedynie na szybki efekt finansowy w przedsiębiorstwie już nie wystarcza. — Mamy do czynienia z inną rzeczywistością, inną fazą rozwoju gospodarczego, dlatego potrzebujemy innych kompetencji zarządów i menedżerów — uważa Wiesław Thor, doradca zarządu Deloitte. To ta firma zbadała kompetencje członków zarządów i rad nadzorczych.
Badanie wykazało, że niemal 90 proc. menedżerów za najważniejsze kompetencje dla członków tych ciał zarządów uważa przyjmowanie szerokiej perspektywy, przewodzenie zmianom i umiejętne patrzenie na firmę z perspektywy finansowej. Czy je mają? Tak, bo musieli je intensywnie rozwijać w czasach kryzysu. Mają jednak także słabości. Dotyczą one zarządzania ludźmi: budowania kapitału społecznego i angażowania pracowników. Badani menedżerowie niższego szczebla źle oceniają kompetencje przywódcze członków zarządów, szczególnie związane z budowaniem zespołów.
— Być może wynika to z ograniczonych kontaktów tych grup menedżerów lub z krytycznego nastawienia do przełożonych. To jednak bardzo niepokojące, bo pokazuje, że zarządzający nie są dla podwładnych autorytetami, a więc trudno, żeby zarządzali nimi efektywnie — komentuje prof. Beata Krzywosz-Rynkiewicz, psycholog z Uniwersytetu w Olsztynie.
Jej zdaniem, kompetencje społeczne to największy deficyt polskich zarządów. Menedżerowie najwyższego szczebla powinni zdać sobie wreszcie sprawę z tego, jak ważne jest rozwijanie talentów, przewodzenie zmianom, budowanie relacji, tworzenie i realizacja wizji firmy. Bez tego ich firmy nie osiągną sukcesu.
Środowisko biznesowe nie najlepiej oceniło poziom kompetencji członków rad nadzorczych, zwłaszcza związanych z przyjmowaniem szerokiej perspektywy (46 proc. menedżerów ocenia poziom tej umiejętności jako przeciętny i niski oraz bardzo niski) i budowaniem firmy opartej na wartościach (prawie 60 proc. ocenia ją jako przeciętną, niską i bardzo niską). Tylko kompetencje związane z nastawieniem na wzrost wartości firmy i perspektywą finansową zostały ocenione wysoko.
— Tymczasem rada nadzorcza powinna wzmacniać zarząd w myśleniu o rozwoju firmy w perspektywie długoterminowej, mimo że właściciele są często nastawieni na osiąganie wyników tu i teraz oraz oczekują, że rada w ten sposób będzie rozliczała zarząd. Praktyka pokazuje, że na szczęście coraz częściej członkowie rad nadzorczych są przez menedżerów traktowani jako strażnicy wartości biznesowych. To bardzo nowoczesne rozumienie roli rady nadzorczej jest zgodne z trendami globalnymi i prawdopodobnie będzie się nasilało — twierdzi Wiesław Thor.