Choć budownictwo nadal kojarzy się wielu osobom z branżą trudną i mało nowoczesną, rzeczywistość wydaje się zupełnie inna. Jak dziś postrzega pan ten sektor?
Moim zdaniem niedocenianie budownictwa jako sektora biznesu wynika z wciąż pokutujących stereotypów, które w rzeczywistości już dawno odeszły do lamusa. Obecnie jest to innowacyjna, nowoczesna, prężnie rozwijająca się branża, której synonimami są digitalizacja, nowe technologie czy też sztuczna inteligencja – a nie przysłowiowa cegła i beton. Daje ogromne możliwości kreatywne, a dla młodych ludzi, którzy lubią przecież sprawczość, może być naprawdę satysfakcjonującą ścieżką kariery. Warto też zwrócić uwagę, że budownictwo odpowiada za niemal 10 proc. polskiego PKB. Stanowi więc ogromny rynek, na którym zaawansowane technologicznie rozwiązania mają kluczowe znaczenie. Pracując w GOLDBECK od 2005 r., widzę, jak mocno ten obszar się zmienił. Z perspektywy czasu postrzegam to jako prawdziwą rewolucję.
Czym można ją zobrazować?
Posłużę się przykładem. Na początku lat 2000 do projektowania używaliśmy jeszcze programów komputerowych typu AutoCAD 2D – była to w zasadzie elektroniczna deska kreślarska. Dziś pracujemy w środowiskach 3D, takich jak Revit czy Tekla, gdzie architekci i konstruktorzy działają w jednej bryle w tym samym czasie. Tworzą wspólny model przestrzenny budynku, który klient może później obejrzeć w wirtualnej rzeczywistości. Zakładamy mu gogle VR, specjalne rękawice i oprowadzamy po przyszłym obiekcie. Może „otwierać” drzwi, zanim one powstaną. Rewolucję widać też na placach budowy. Dawniej w harmonogramach uwzględniano zimę jako okres przestoju. Dzięki prefabrykacji to już przeszłość. Elementy produkujemy we własnych zakładach, w komfortowych warunkach, a na budowie tylko je montujemy. Sezonowość zniknęła, a inwestorzy nie traktują już pogody jako czynnika ryzyka.
Prefabrykacja zyskała zupełnie inny odbiór społeczny. Przez lata kojarzyła się z niską jakością i tzw. „wielką płytą”. Obecnie cieszy się coraz większym zainteresowaniem klientów. Z czego to wynika?
Dzisiejsza prefabrykacja to zupełnie inna jakość. Jej popularność wynika z kilku powodów. Po pierwsze – tempo. Klienci oczekują, że obiekt budowlany, np. budynek biurowy, hala magazynowa lub zakład produkcyjny powstaną jak najszybciej, a – jak wspomniałem – prefabrykacja pozwala przenieść większość prac do fabryki. Na budowie jedynie montujemy gotowe elementy. Po drugie – zmienia się rynek pracy. Coraz mniej osób chce pracować w delegacjach czy w trudnych warunkach na budowie. Prefabrykacja pozwala im wykonywać obowiązki blisko domu, w kontrolowanych warunkach fabryki. Po trzecie – jakość. Elementy powstające pod dachem charakteryzują się większą precyzją i trwałością niż te wykonywane bezpośrednio na placu budowy, często w zmiennych, niekorzystnych warunkach pogodowych.
Czym GOLDBECK wyróżnia się na tle innych firm wykonawczych działających w segmencie prefabrykacji?
W Polsce, a także w wielu innych krajach europejskich, generalny wykonawca to zazwyczaj firma, do której inwestor przychodzi z gotowym projektem. Kładzie go na stół i mówi: „Proszę o wycenę i realizację.” My natomiast działamy w zupełnie inny sposób. Nasza filozofia opiera się na partnerskiej współpracy z klientem od pierwszego kontaktu. Jeśli zleceniodawca wyrazi taką potrzebę, pomożemy mu znaleźć odpowiednią działkę, wspólnie opracujemy koncepcję, a nasi architekci, konstruktorzy i instalatorzy zaprojektują cały budynek. Dysponujemy własnymi fabrykami, w których produkujemy wszystkie elementy, a następnie montujemy je na placu budowy i przekazujemy gotowy obiekt do użytku. Innymi słowy – klient otrzymuje wszystko z jednego źródła. Nie traci czasu na koordynowanie prac wielu podmiotów ani na rozwiązywanie sporów między nimi – my bierzemy pełną odpowiedzialność za całość inwestycji.
GOLDBECK jest nie tylko firmą budowlaną, ale też technologiczną. Co to oznacza? Jakie konkretnie innowacje stosują państwo na co dzień?
Innowacyjność mamy we krwi. Dla przykładu, w tradycyjnym budownictwie fundamenty wylewa się bezpośrednio na placu budowy. My robimy to inaczej – powstają one w naszej fabryce, a dopiero potem przywozimy je na docelowe miejsce i dostosowujemy nośność gruntu do gotowego elementu. Na plac budowy trafiają więc prefabrykowane fundamenty, słupy i cała konstrukcja, którą następnie montujemy. Opracowaliśmy też specjalny system połączeń mechanicznych, dzięki któremu elementy żelbetowe są stabilne i zachowują pełną nośność. Ponadto wdrażamy nowoczesne rozwiązania w produkcji prefabrykatów, jak beton samozagęszczalny, zbrojenie płyt stropowych zbrojeniem karbonowym. Współpracujemy też z Uniwersytetem Stanforda – mamy tam zespół, który monitoruje start-upy i nowe technologie. Dzięki temu wdrażamy np. roboty spawające konstrukcje stalowe, wiercące na budowie, malujące, a nawet tzw. robo-psy, które skanują budynki.
Brzmi jak wizja przyszłości. A jak wygląda cyfryzacja procesów?
Dążymy do budowania bez papieru. Cel, który nam przyświeca, to by całość dokumentacji trafiała na maszyny produkcyjne w fabrykach oraz tablety naszych inżynierów na budowie i podwykonawców. Dzięki temu nie ma ryzyka, że ktoś będzie pracował na nieaktualnym rysunku. Wszystko dzieje się w czasie rzeczywistym, a klient ma dostęp do platformy, co daje mu możliwość akceptacji dokumentów oraz widzi postępy prac. Do tego dochodzi BIM [ang. Building Information Modeling], a więc cyfrowe modelowanie informacji o budynku. W efekcie dokumentacja powykonawcza jest w wersji cyfrowej dostępna z poziomu tabletu, smartfona. W ten obszar zaangażowanych jest u nas ponad sto osób. Co też istotne, prefabrykaty oznaczamy QR-kodami, więc każdy element na budowie jest łatwo identyfikowalny i trafia dokładnie tam, gdzie powinien.
W nowoczesnym budownictwie dojrzewa też metoda Lean Management, czyli zapobieganie marnotrawstwu. Jak ważny jest to temat dla GOLDBECK?
To fundament naszej efektywności. Chodzi o eliminowanie marnotrawstwa – materiałów, transportu czy czasu. Na budowach korzystamy z aplikacji mobilnych, które kierują dostawy bezpośrednio na miejsce montażu. Dzięki temu nie trzeba przewozić elementów po całym placu, a proces przebiega płynnie. Aby jak najefektywniej zarządzać materiałami i technologiami, opracowaliśmy rozwiązania oparte na odpowiednich modułach, rozpiętościach i proporcjach, które pozwalają w pełni wykorzystać dostępne surowce. Nasi inżynierowie, analizując różne modele statyczne, doszli do wniosku, że odpowiednie rozstawy słupów i elementów konstrukcyjnych pozwalają uzyskać maksymalną efektywność materiałową i ekonomiczną. Lean Management stosujemy jednak nie tylko w fabrykach i na budowach, ale również w kontaktach z klientami. Uczymy, że na decyzje – np. dotyczące koloru czy rozwiązań technicznych – jest odpowiedni czas. Przeciąganie ich spowalnia cały proces, a my staramy się eliminować straty.
Jednym z elementów modelu Lean Management jest system 5S, który wywodzi się z przemysłu automotive. Na czym on polega i jak działa w państwa firmie?
5S to skrót od pięciu zasad: sortowanie, systematyka, sprzątanie, standaryzacja i samodyscyplina. Dzięki nim pracownik przychodzi rano do fabryki czy na budowę i ma uporządkowane stanowisko pracy – wszystko jest na swoim miejscu. Po kilku miesiącach taka organizacja wchodzi w nawyk, co znacznie podnosi efektywność.
W ostatnich latach w branży mocno wzrosło znaczenie odpowiedzialności środowiskowej. Jak do tej kwestii podchodzi GOLDBECK?
Budownictwo ma ogromny wpływ na środowisko. Każdy budynek, który powstaje, ma tzw. wbudowany ślad węglowy, wynikający z produkcji materiałów i ich transportu. Proponujemy klientom rozwiązania obniżające ten wskaźnik – np. zastosowanie tzw. zielonej konstrukcji stalowej dachu zmniejsza wbudowany ślad węglowy CO₂ o około 30 kg na każdy 1 m kw. i jest porównywalne z wykonaniem tego elementu w konstrukcji drewnianej. Zbrojenie prefabrykatów tzw. zieloną stalą to kolejne 10 kg mniej, a nowoczesne zbrojenie w posadzkach – następne 10 kg. Optymalizacja transportu, dodatki do betonu zmniejszające wymaganą ilość cementu, instalacje fotowoltaiczne – wymieniać mogę długo. I co ważne – te rozwiązania nie zawsze wiążą się z dodatkowymi kosztami dla klienta.
Na stronie internetowej GOLDBECK pojawia się informacja o przyświecającej państwu idei Building Excellence. Co oznacza ona w praktyce?
To filozofia, która wynika z naszego DNA. Jesteśmy przede wszystkim inżynierami – pasjonatami, którzy ciągle szukają nowych rozwiązań. Oznacza to dążenie do tworzenia budynków coraz lepszych i wydajniejszych pod względem jakości, funkcjonalności i trwałości. Dla nas „lepszy budynek” to taki, który dobrze znosi upływ czasu, a więc zachowuje atrakcyjność nie tylko w momencie oddania, ale także po 10, 20 czy 30 latach użytkowania. W tym celu stawiamy na elastyczność, wysoką jakość materiałów, solidne rozwiązania techniczne i odpowiednią estetykę.
Czym przejawia się w budownictwie elastyczność?
To bardzo ważna cecha. Budynek musi się dostosowywać do zmian, jakie zachodzą w biznesie klienta. Jeśli firma zmienia procesy, potrzebuje reorganizacji przestrzeni, to obiekt musi to umożliwiać. Dlatego dbamy, by konstrukcja nie była zbyt „ciasna”, żeby można było łatwo wprowadzać podwieszenia, adaptacje, modernizacje. Innymi słowy – dajemy klientowi produkt, który rozwija się razem z nim.
A jak w założenia Building Excellence wpisują się relacje z państwa podwykonawcami?
Są dla nas równie ważne, co satysfakcja klienta. 80 proc. naszych podwykonawców pracuje z nami od początku działalności, co stanowi rynkowy ewenement. Dlaczego są z nami? Bo mają pewność, że na budowie GOLDBECK nie grożą im przestoje ani problemy z koordynacją robót. Nasz system zarządzania pozwala im pracować szybciej i efektywniej, a co za tym idzie – zarabiać. Na naszych budowach panują zasady fair play. To sprawia, że chcą do nas wracać.
Coraz częściej mówi się o sztucznej inteligencji. Jaką rolę odgrywa AI w procesie projektowania i realizacji inwestycji?
AI w budownictwie to ogromna szansa, szczególnie dla firm takich jak nasza, które działają w oparciu o system i standaryzację. Proszę sobie wyobrazić bibliotekę zawierającą 2000-3000 elementów: słupów, belek, fundamentów, fasad – wszystkie z określonymi parametrami geometrycznymi, wytrzymałościowymi i cenami. Asystent AI potrafi w kilka chwil z tych komponentów złożyć projekt budynku. Inny przykład: nasz właściciel, Jan-Hendrik Goldbeck, podczas corocznego spotkania informacyjnego z menedżerami GOLDBECK z całej Europy, przeprowadził rozmowę z asystentem AI. Zlecił mu przygotowanie projektu parkingu w Niemczech z około dwoma tysiącami miejsc postojowych. Dialog, na oczach zgromadzonych, trwał kilka minut – wybory schematu parkingu, liczby kondygnacji, liczby miejsc na każdej kondygnacji, typu fasady. Były to typowe ustalenia, jakie prowadzą projektant i klient. Sztuczna inteligencja przeanalizowała działki, wskazała najlepszą lokalizację, opracowała układ parkingu w 3D, korzystając z bibliotek elementów, a nawet podała koszt inwestycji. I co ciekawe – różnica względem naszych wyliczeń była minimalna.
Brzmi imponująco. Czy to oznacza, że AI zastąpi inżynierów?
Nie – i nigdy nie powinno do tego dojść. AI jest świetnym narzędziem do szybkich analiz, doboru elementów, tworzenia wariantów, ale to człowiek musi pełnić rolę nadzorczą i podejmować ostateczne decyzje. Już dziś nasi inżynierowie sprzedaży korzystają z tabletów, by w trakcie spotkania z klientem móc na bieżąco wprowadzać zmiany z pomocą asystenta AI, np. zmienić układ hali, dodać piętro czy zmodyfikować kolor. To znacząco przyspiesza proces, choć technologia pozostaje jedynie wsparciem.
Zastanawia mnie, jak pan ocenia obawy związane z rozwojem AI. Często mówi się, że ta technologia może być niebezpieczna.
Każdy z nas ma wątpliwości, ale uważam, że kluczowe jest podejście oparte na ciekawości, a nie na strachu – zamiast się bać, warto nauczyć się korzystać z AI. To my musimy kontrolować sztuczną inteligencję, a nie odwrotnie. Zresztą, podobnie jest z naszymi myślami. Badania pokazują, że każdego dnia w głowie człowieka pojawia 70–80 tys. myśli, a 70 proc. z nich ma charakter negatywny. Jeśli pozwolimy, by nami rządziły, skażemy się na nieszczęście. Tak samo jest z AI.
Porozmawiajmy chwilę o rynku. Na jakie obiekty przemysłowe czy magazynowe jest dziś największy popyt?
Budownictwo jest biznesem regionalnym. Widać kontrast między Francją, Niemcami a Polską. Wynika on z różnic w przepisach budowlanych czy warunków wynikających z położenia geograficznego (strefy wiatrowe, strefy śniegowe, sejsmika). Rynki zachodnie są już znacznie rozwinięte, nasycone, np. niemiecki jest mocno zależny od branży automotive. Polska natomiast wciąż rośnie. Od 2000 r. powstało u nas około 30 mln m kw. powierzchni logistycznych, a obecnie buduje się średnio 2 mln m kw. rocznie. Coraz częściej widzimy też powrót produkcji z Azji do Europy, na co wpływ miały m.in. pandemia COVID-19 i wojna w Ukrainie czy napięcia geopolityczne. W efekcie Europa Środkowa, a zwłaszcza Polska, stała się atrakcyjnym miejscem dla lokalizacji produkcji. Mamy dobrą infrastrukturę, świetnych menedżerów i nadal bardzo silny etos pracy. Krótko mówiąc – nam wciąż się chce. Co więcej, jeśli sytuacja tego wymaga, potrafimy pracować po 12 godzin dziennie. Nasi menedżerowie nie mówią tylko o pracy smart – my naprawdę pracujemy jednocześnie smart i hard. Mamy też ogromny potencjał i wiele możliwości. Czynnikiem, który nas czasami ogranicza, jest słaby marketing – jako kraj wciąż nie potrafimy się dobrze sprzedać na arenie międzynarodowej. Nad tym trzeba pracować.
Jaka jest skala działalności GOLDBECK nad Wisłą i w Europie?
W Polsce działamy obecnie poprzez cztery biura generalnego wykonawstwa – w Poznaniu, Wrocławiu, Łodzi i Krakowie oraz trzy fabryki – dwie specjalizują się w produkcji konstrukcji żelbetowych – Toruń i Rakowice Małe, a jedna w konstrukcjach stalowych w Lućmierzu k. Łodzi. Nasze budynki są bardzo zróżnicowane. Zaprojektujemy i zbudujemy dla klienta każdą halę, każdy parking, każde biuro. Stawiamy m.in. wielkoformatowe obiekty produkcyjne, np. pod Łodzią realizujemy inwestycję o powierzchni 120 tys. m kw., a pod Wrocławiem – 150 tys. m kw. Ale budujemy także mniejsze budynki i parkingi wielopoziomowe, a naszą ambicją jest mocniejsze wejście w budownictwo mieszkaniowe. Jeśli chodzi o skalę europejską, to jesteśmy obecni w 20 krajach, gdzie funkcjonuje już 120 naszych biur i 16 nowoczesnych fabryk.
Nawiązując do planów związanych z budownictwem mieszkaniowym – o jakiej konkretnie części tego rynku mówimy?
Obejmującej lokale PRS (ang. Private Rented Sector), a więc wynajem instytucjonalny, akademiki i mieszkania pracownicze. Widzimy, że coraz więcej firm produkcyjnych zatrudnia pracowników z zagranicy, np. z Ukrainy czy Filipin. Dla nich gwarancja zakwaterowania staje się ważnym elementem oferty pracodawcy. To powoduje, że zakłady pracy coraz częściej pytają o budowę tego typu mieszkań. W przyszłości domy dla seniora – z infrastrukturą na parterze, taką jak apteki, gabinety lekarskie czy sklepy. Jedna z naszych fabryk w Rakowicach Małych produkuje już gotowe łazienki na potrzeby budownictwa mieszkaniowego. Wyobraźmy sobie akademik, w którym jest 300-400 takich samych łazienek. Jeśli realizujemy je w fabryce – w pełni wyposażone w płytki, armaturę czy lustra – to zapewniamy logistykę i jakość nieporównywalnie lepsze niż w warunkach budowy.
Ile obiektów rocznie realizują państwo w Polsce?
Średnio jest to 25–35 budynków, ale to oczywiście zależy od skali projektów. Jeden duży obiekt produkcyjny angażuje kilka ekip, które w innym przypadku mogłyby równolegle realizować mniejsze konstrukcje.
Na czym dziś GOLDBECK opiera swoją przewagę konkurencyjną?
Podstawą jest przede wszystkim wspomniana już technologia i organizacja. Inwestujemy w prefabrykację, w cyfryzację procesów, w BIM, w digitalizację. To pozwala nam rozmawiać z międzynarodowymi klientami tym samym językiem technologicznym. Jeżeli ktoś buduje z nami obiekt w Niemczech, Polsce czy Czechach, wie, że standard i procedury są wszędzie takie same. To nasza ogromna przewaga. Mamy jasną wizję i strategię ekspansji w Polsce. Po pierwsze, rozwijamy się w lokalizacjach, w których już jesteśmy obecni – wkrótce otworzymy kolejne biura w Gdańsku i Rzeszowie. Po drugie, wprowadzamy nowe produkty – chcemy położyć większy nacisk na wspomniane już budownictwo mieszkaniowe. Chcemy być blisko klienta.
Konkurencja to dla GOLDBECK wyzwanie?
Ona nas motywuje, powoduje że nie jesteśmy w strefie komfortu, a ciągle w strefie nauki. To zapewnia rozwój. Wystarczy być przed nią pół kroku, żeby wyznaczać kierunki. Zadowolony klient jest dla nas najlepszą motywacją i nagrodą. Każde rozwiązanie, które wdrażamy – czy to nowa technologia, czy materiał – jest szybko adaptowane przez konkurencję. Natomiast na pewno wyróżnia nas podejście do pracy – jest niepodrabialne. Jednocześnie to element, którego często brakuje w innych firmach. Jako inżynier i konstruktor czuję przeogromną satysfakcję, będąc częścią organizacji, w której liczą się nie tylko wyniki finansowe, ale też rozwój technologiczny i praca nad nowatorskimi rozwiązaniami.