Trudna sztuka podnoszenia cen

Tylko 25 proc. polskich menedżerów potrafi przewidzieć skutki podwyżki. Ale są gorsi, m.in. Chińczycy i Japończycy

80 proc. firm na świecie chce wprowadzić strategię cenową — wynika z badania wyspecjalizowanej w tym segmencie doradcy Simon Kucher & Partners. Ale chcieć to nie zawsze móc. Zaplanowane podwyżki cen udaje się przedsiębiorcom wprowadzić tylko w 50 proc.

— Zwykle firma mówi klientowi, że chce podnieść ceny. Klient odpowiada, że jest kryzys i nie ma pieniędzy. Firma odkłada podwyżkę na przyszły rok. A przecież nie trzeba podnosić cen wszystkich produktów i wszystkim klientom tak samo. Co ważniejsze: trzeba pozbyć się strachu o ich utratę. Odejście części z nich przy jednoczesnej podwyżce cen może dla firmy okazać się bardziej korzystne niż pozostawienie spraw bez zmian — mówi Klaus Hilleke, prezes Simon Kucher & Partners.

Jak to się robi

Twierdzi, że jeśli podwyżki wprowadza się umiejętnie (jak to zrobić, podpowiada wykres), można je robić także w kryzysowych latach. Na podwyżkę nie może sobie pozwolić dostawca surowców, które inni sprzedają taniej, ale już producent dobrego towaru albo jeszcze lepiej — lider na rynku — jak najbardziej.

— Gdy lider podnosi cenę, powinien to robić w taki sposób, aby inne firmy zrozumiały jego ruch i poszły w jego ślady — mówi Klaus Hilleke. Przewidzieć, co da podwyżka, potrafi niewielu specjalistów.

— Z naszego badania wynika, że udało się to tylko co czwartemu menedżerowi w Polsce. W krajach Europy Zachodniej wyniki były zwykle dużo wyższe. Polacy dopiero uczą się strategii cenowych — mówi Wojciech Gorzeń z warszawskiego biura Simon Kucher & Partners, które w ciągu czterech lat zrealizowało w Polsce 100 projektów zmian cen (ponad 40 w ubiegłym roku). Marna to pociecha, ale gorsi od nas są Włosi, Japończycy, Chińczycy i Brazylijczycy.

Świat to nie Niemcy

Firmie przybywa też polskich klientów, którzy wychodzą za granicę — w ubiegłym roku było kilka takich przypadków. — Polskie firmy interesują się z jednej strony Niemcami, a z drugiej — Rumunią, Bułgarią, Ukrainą czy Rosją — to dobrze. Szkoda tylko, że w Europie Zachodniej nie dostrzegają innych atrakcyjnych lokalizacji, jak Francja, Wielka Brytania czy Włochy, bo jest tam sporo ciekawych okazji — uważa Richard Zinoecker z zarządu Simon Kucher & Partners w Polsce. Simon Kucher & Partners zatrudnia na świecie 670 konsultantów, w tym 240 w Niemczech, skąd się wywodzi. W 2012 r. miała 146 mln EUR przychodów.

7 kroków skutecznego wprowadzania zmian cen

1. Określ cele i priorytety (wolumen vs marża) — wydaje się banalne, ale firmy ciągle mają z tym problem, bo zapytane, co jest ich celem, odpowiadają: marża/ zysk, a potem naciskają swoich handlowców na wolumen.

2. Przelicz, jak zmiana cen wpłynie na wolumen, przychody i zyski — potrzebna jest znajomość elastyczności cenowej różnych produktów/grup produktów, a sposobów jej wyznaczania jest kilka.

3. Dopasuj korekty cen dla różnych produktów i różnych klientów — bardzo ważne jest różnicowanie zmian cen/podwyżek — właśnie ze względu na różną elastyczność cenową wyznaczoną w kroku nr 2.

4. Zbierz argumenty uzasadniające podwyżkę — chodzi tu o argumenty zarówno obiektywne — makro (np. inflacja, wzrost cen surowców etc.), wynikające z działań podnoszących wartość (inwestycje w poprawę jakości/dokładności/terminowości etc.) czy np. z niedotrzymania warunków przez klientów — np. klient deklaruje zakup 1000 sztuk i dostaje odpowiednią cenę, a w rzeczywistości kupuje tylko 600 sztuk.

5. Zorganizuj szkolenie dla handlowców. Chodzi o: — wyjaśnienie im, dlaczego zmiany cen/ podwyżki są właściwym krokiem — przełożą się na wyższy zysk dla firmy, z którego wszyscy będą mogli skorzystać; — pokazanie, że można podnieść ceny, bo jest potencjał; — dostarczenie gotowych narzędzi/ argumentów do wykorzystania w spotkaniach/negocjacjach z klientem, dzięki którym sprzedawcy, zamiast za każdym razem improwizować, będą wykorzystywać sprawdzone metody i argumenty i będą przez to dużo skuteczniejsi.

6. Działaj — zakomunikuj i wprowadź korekty cenowe — chodzi o systematyczne, zaplanowane działanie.

7. Monitoruj proces wdrażania korekt cenowych — monitorowanie jest istotnym elementem dającym informację zwrotną, czy wszystko idzie zgodnie z założeniami, a jeżeli nie, to w którym miejscu ewentualnie należy skorygować.

26 proc. Tylu polskich menedżerów prawidłowo odpowiedziało na pytanie: ile wolumenu sprzedaży możesz poświęcić, aby utrzymać dotychczasowy poziom zysku, jeśli poziom marży wynosi 35 proc., a podwyżka cen 5 proc. Najlepiej w teście wypadli Duńczycy (52 proc.), najgorzej Brazylijczycy (10 proc.).

OKIEM MENEDŻERA

Nie za wszelką cenę

GREGOIRE NITOT

prezes Sii, firmy świadczącej usługi informatyczne

Kryzys i rosnąca konkurencja powodują, że niektórzy nasi klienci wracają do nego- cjacji cenowych, chcąc wywalczyć obniżkę stawek. Ale my także musimy walczyć o utrzymanie rentowności projektów, szczególnie w przypadku, gdy zwiększa się koszt pracy. Proponujemy różne zmiany: dzięki sześciu lokalizacjom mamy np. możliwość przeniesienia projektu z droższej lokalizacji do tańszej bądź też zmianę formy współpracy na inny model. Oczywiście, nie wszyscy klienci się na to chcą zgodzić i nie wszystkie projekty da się tak przenieść, na przykład z uwagi na dostęp specjalistów. Jeśli klient dąży do nieuzasadnionej obniżki, nie chcąc przy tym renegocjować zakresu umowy, wolimy nawet zrezygnować ze współpracy niż spowodować spadek jakości usług. Oczywiście, jest to rozwiązanie ostateczne i rzadko się zdarza.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Małgorzata Grzegorczyk

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Puls Firmy / Trudna sztuka podnoszenia cen