Jak przejść od tradycyjnych rozwiązań stacjonarnych do nowoczesnych systemów chmurowych? Ten proces wymaga zmian w całej firmie, na różnych płaszczyznach. To pierwszy warunek sukcesu. Drugim jest wsparcie przedsięwzięcia przez najwyższą kadrę zarządzającą i przygotowanie ludzi: pracowników przedsiębiorstwa, szefów jej poszczególnych komórek organizacyjnych oraz kadry IT. Jako lider – reprezentant strony biznesowej – powinieneś mieć oko na wszystko, co się wiąże z tą inicjatywą, włącznie ze współpracą między wewnętrznym zespołem wdrożeniowym a zewnętrznym partnerem technologicznym.
Warunki sukcesu
Wyobraź sobie, że nie kupujesz mieszkania, tylko je wynajmujesz. Płacisz tylko za to, czego potrzebujesz i kiedy potrzebujesz. Możesz też łatwo zmieniać warunki umowy zależnie od sytuacji. Z chmurą jest podobnie. Firma nie musi inwestować we własne oprogramowanie i sprzęt, mimo to korzysta ze wszystkich możliwości znanych ze stacjonarnego modelu (on premise) – takich jak przetwarzanie danych, sztuczna inteligencja czy uczenie maszynowe. Dzieje się to w sieci, na serwerach dostawcy usługi. To on ponosi odpowiedzialność za aktualizacje, zabezpieczenia i awarie urządzeń. Twoje przedsiębiorstwo może skupić się na swoim celu i korzystać z takiej mocy obliczeniowej chmury, jakiej w danym momencie potrzebuje.
– To przełom w sposobie posługiwania się technologią. Planowanie i pozyskiwanie zasobów IT w modelu stacjonarnym trwa niekiedy miesiącami. W nowym, dynamicznym środowisku cloudowym infrastruktura powstaje w ciągu kilku minut od zgłoszenia potrzeby. Zasoby chmurowe są na wyciągnięcie ręki, co wiąże się zarówno z korzyściami, jak i zagrożeniami. Taka zmiana wymaga jednak nie tylko dostosowania technologicznego, ale także organizacyjnego i kulturowego – mówi Andrzej Sobuś, menedżer ds. migracji i wdrożeń chmurowych w polskim oddziale Accenture w Polsce.
Krytyczne sytuacje, przez które wdrożenia technologiczne tak często nie spełniają pokładanych w nich oczekiwań:
- spory wewnątrz zespołu projektowego
- konflikty z innymi project managerami, działami wdrożeniowymi, zespołem handlowym
- niedomówień w relacjach z klientami
- oddawania niedopracowanego produktu
- wszelkiego rodzaju zagrożeń: od kar za opóźnienia po zerwanie kontraktu
Na podstawie: Marcin Dąbrowski, „Wieczne opóźnienie. Zarządzanie projektami IT“ niedoszacowania projektów w IT”
Nie wystarczy przenieść dane i aplikacje do chmury. Trzeba też zadbać, żeby pracownicy umieli z nich korzystać w sposób efektywny i bezpieczny. To oznacza konieczność wprowadzenia nowych procesów, standardów i zasad zarządzania zasobami chmurowymi.
– W tym kontekście niezwykle ważną rolę odgrywają menedżerowie poszczególnych działów: produkcji, marketingu, sprzedaży, finansów, HR i innych. To oni są odpowiedzialni za kierowanie transformacją chmurową w swoich obszarach kompetencyjnych. Im lepiej ustawimy proces na samym początku, czyli już na etapie analizy poprzedzającej wdrożenie, tym większe prawdopodobieństwo, że zakończy się on dla firmy powodzeniem – mówi Paweł Stapf, specjalista ds. transformacji cyfrowej.
Zaznacza, że potrzebna jest również dobra współpraca i komunikacja między wszystkimi zainteresowanymi stronami: firmą zamawiającą chmurę, jej dostawcą i użytkownikami końcowymi. Dlatego tak ważne jest, by liderzy biznesu zaangażowali się w planowanie i nadzorowanie działań oraz wspieranie i motywowanie zespołów. Bez tego zmiana może się nie udać.
Psychologiczne podejście
Andrzej Sobuś zwraca uwagę na psychologiczny aspekt transformacji chmurowej. Zwykle towarzyszy jej lęk, który trzeba rozbroić. To kolejne zadanie dla kierownictwa wyższego szczebla.
– Można wyróżnić trzy grupy, dla których transformacja jest ogromnym wyzwaniem. Pierwszą stanowią przyszli użytkownicy chmury, przyzwyczajeni do rozwiązań lokalnych. Drugą – administratorzy i szeroko pojęty dział IT, których obawy dotyczą braku kompetencji, a czasem nawet utraty pracy. Wreszcie są zarządzający, CIO, osoby odpowiadające za finanse, biznes, które niepokoją się, czy projekt zostanie wykonany zgodnie z harmonogramem i budżetem. Strach ma wielkie oczy? Niekoniecznie. W większości inicjatyw chmurowych przekracza się zakładane ramy czasowe i finansowe – tłumaczy przedstawiciel Accenture.
Jak wspomóc zatrudnionych?
– Z naszych doświadczeń wynika, że ważna jest edukacja, która pozwala poznać korzyści płynące z nowej technologii oraz pomaga przejść przez gąszcz procedur i formalności tak, żeby chmura stała się rozwiązaniem pierwszego wyboru – podkreśla Andrzej Sobuś.
Czasami jednak projekt jest tak wymagający i duży, że nadzór lidera może nie wystarczyć. Wówczas, zdaniem konsultanta Accenture, warto rozważyć utworzenie centrum kompetencji chmurowych, czyli zespołu specjalistów – kierowanego przez doświadczonego menedżera, mającego autorytet w organizacji – który będzie zajmował się tylko tą transformacją.
– Idea jest taka, żeby w tej grupie zgromadzić ludzi z różnych dziedzin, jak bezpieczeństwo, finanse, infrastruktura, rozwój biznesu, którzy będą zaangażowani w proces. Taki interdyscyplinarny zespół pomaga innym pracownikom zrozumieć nie tylko technologię chmury, ale także zmiany kulturowe wymagane do jej przyjęcia – wyjaśnia Andrzej Sobuś.
Czy nie kłóci się to ze starą mądrością, że pańskie oko konia tuczy?
– Delegowanie obowiązków i uprawnień nigdy nie może oznaczać zrzeczenia się odpowiedzialności. Szef przedsiębiorstwa w dalszym ciągu powinien interesować się migracją i być gotowy włączać się w nią bezpośrednio, gdyby prace zboczyły z wyznaczonego toru – wyjaśnia Paweł Stapf.
Krótko: w przechodzeniu do chmury pierwszorzędną rolę odgrywa prezes lub dyrektor generalny. Jeśli nie ma wystarczających kompetencji i czasu, powinien delegować to zadanie na zespół profesjonalistów z jedną osobą zarządzającą. Musi ją jednak rozliczać z tego zadania i reagować w razie większych problemów, bo lider nigdy nie może stać z boku.