VRG chce wykorzystać swoje marki odzieżowe, aby dotrzeć do nowych grup docelowych i za trzy lata powiększyć przychody do 1,9 mld zł z niespełna 1,3 mld zł w 2022 r.
– Chcemy dotrzeć z marką Vistula do młodszych grup docelowych i wprowadzić więcej kolekcji kobiecych. Nie będzie to się jednak odbywać kosztem obecnej oferty dla mężczyzn. Opracowaliśmy nowy koncept sklepu i będziemy je powiększać z obecnych ponad 100 mkw. do nawet 300 mkw. – mówi Janusz Płocica, prezes VRG.
Zmiany dotkną także Wólczanki, która nadal ma się specjalizować w koszulach, ale dojdą propozycje casual i kolekcje damskie. Niewielkie zmiany dotyczą Bytomia oraz Deni Cler. Natomiast pod marką W.Kruk powstaną salony luksusowych zegarków, w których klienci będą mogli dokonać zakupów z dala od zgiełku centrum handlowego.
– Dywersyfikacja biznesu na jubilerski i odzieżowy dobrze nam służy. Z jednej strony są to podobne modele biznesowe, co pozwala na osiąganie synergii, a z drugiej klienci inaczej reagują na czynniki zewnętrzne, co pozwala nam na zmniejszenia ryzyka – mówi Janusz Płocica.
– Spółka ma już dość mocno utrwalone udziały w rynku i to, co zaproponowała, czyli poszerzenie grona odbiorców i wejście mocniejsze w segment odzieży dla kobiet, jest narzucającym się i oczywistym krokiem. Ryzyko jest ograniczone, bo nie zapowiedziano silnego wyjścia za granicę czy akwizycji – mówi Sylwia Jaśkiewicz, analityczka DM BOŚ.
W rezultacie strategia ma doprowadzić do tego, że przychody, które w 2022 r. wynosiły 1,3 mld zł, w 2025 r. sięgną 1,9 mld zł, co oznaczałoby coroczny dwucyfrowy wzrost sprzedaży, który równomiernie byłby rozłożony na obydwa segmenty: odzieżowy oraz jubilerski. Powierzchnia sklepów ma wzrosnąć z 52 tys. mkw. w 2022 r. do 67,5 tys. mkw. w 2025 r. VRG stawia sobie za cel wzrost marży brutto o 2 pkt proc. do 56-57 proc.
– Cele liczbowe na 2025 r. są bardzo ambitne. W tym roku spółka powoli zwiększa powierzchnię, a do tej pory spółka zmniejszała ją, nastawiając się na bardziej rentowne sklepy. Tymczasem teraz proponuje duże przyśpieszenie w ciągu dwóch lat i jednocześnie poprawę powierzchni, przychodów, przychodów na mkw., marż, rotacji... Mam pewne wątpliwości, czy to wszystko uda się zrealizować w takim terminie – mówi Sylwia Jaśkiewicz.
Spółka nie planuje pozyskiwania kapitału na realizację strategii – posiłkować się będzie środkami wypracowywanymi na bieżąco.
– Sytuacja finansowa pozwala nam na inwestycje w rozwój i dzielenie się zyskiem – to chcemy utrzymać, aby środki na rozwój nie były zagrożone, a emisje akcji potrzebne – mówi Janusz Płocica.
Zarząd nie planuje przejmowania kolejnych marek, choć zostawia sobie taką furtkę. Priorytetem jest wzrost organiczny, choć nie będzie ograniczony do Polski.
– Myślimy o lokalizacjach bliskich geograficznie, aby wykorzystać logistykę. Europa Środkowo-Wschodnia charakteryzuje się podobną estetyką i sezonowością. Nie będzie to szybki rozwój, raczej przez 3 lata postawimy pierwsze kroki – mówi Janusz Płocica.
– Moim zdaniem, aby przejść do rozwoju trzeba najpierw pokonać obecne trudności. A wiemy, że sklepom franczyzowym nie idzie tak dobrze, jak oczekiwano. Do tego klient, który dysponuje mniejszym budżetem jest bardzo wymagający. Nawet jeśli uda się sprawnie rozwinąć powierzchnię sklepów, to trzeba zakładać, że one muszą dojrzeć, aby generować rentowność. Trzeba też będzie zwiększyć zapasy, skoro będzie oferowana szersza gama produktów. To duże wyzwanie – mówi Sylwia Jaśkiewicz.
