Jednym z priorytetów rządu jest wsparcie polskich firm w zagranicznej ekspansji i stworzenie silnej marki „Polska”. Tylko czy firmy tego na pewno potrzebują?
— Już w 2002 r. zrobiliśmy badanie dla Porsche, który części do samochodów wytwarzał w Bratysławie i składał je w Stuttgarcie. Pytaliśmy, czy dla klientów jest istotne, że część produkcji odbywa się poza Niemcami. Okazało się, że nie. „Made in Germany”, już od dłuższego czasu, traci na wadze i coraz mniej firm chwali się metką — mówi Georg Tacke, globalny prezes Simon-Kucher & Partners, firmy konsultingowej wyspecjalizowanej w pricingu.
To dobre wieści dla polskich firm, które mają kłopot z wizerunkiem i ratują się, przejmując lokalne marki.
Cena, własność, dystrybucja
Ekspert Simon-Kucher & Partners ma kilka zaleceń dla spółek myślących o zagranicznej ekspansji. Dotyczą cen, kontroli spółki i dystrybucji. W wojnie o zagraniczne rynki ekspert odradza im walkę cenową.
— Nie można tylko być tańszym, bo nie da się wygrać z konkurencją z Ukrainy, Serbii, Wietnamu czy Bangladeszu. Naturalnie nie mówię o promocyjnej cenie na początku. Trzeba jednak mieć plan i po okresie wejściowym ją podnieść — podkreśla Georg Tacke. Na przykład Toyota w USA weszła z niską ceną i nigdy nie udało jej się jej podwyższyć. Warto też zachować pełną kontrolę nad zagraniczną spółką.
— Tak działa też nasza firma, która ma 29 oddziałów na świecie. Niejednokrotnie mieliśmy w krajach arabskich propozycje, by sprzedać 25 proc. lokalnemu szejkowi, ale nie robimy tego. Jednocześnie należy zatrudniać lokalnych menedżerów. To się sprawdza w przypadku niemieckich spółek, powinno działać też dla polskich. Robią tak też inni, np. prezesem Nicona na Europę jest Japończyk, ale podlega pod niego międzynarodowy zespół — mówi Georg Tacke. Trzeba jednak przygotować menedżerów — zatrudniać osoby ze znajomością języków obcych i absolwentów zagranicznych uczelni. Dystrybucja jest na zagranicznym rynku kluczowa.
— Zdarza się, że dystrybutorzy prezentują towar spółki, ale go nie sprzedają. Można wówczas spróbować ich ominąć i sprzedawać online, a w ten sposób dotrzeć bezpośrednio do klienta. Tradycyjne firmy są związane z dystrybutorami i nie mogą sobie pozwolić na taki krok. Nowy gracz — jak najbardziej. Jeśli więc zawodzą tradycyjne metody dystrybucji, trzeba skorzystać z nowych — radzi prezes Simon- -Kucher & Partners.
Liczy jak Polak
Jego zdaniem, polskie firmy powinny zacząć od krajów sąsiadujących ze względu na bliskość geograficzną i kulturową. Poleca Europę Zachodnią, której mieszkańcy są bogatsi niż konsumenci w Azji czy Afryce, więc i marże będą wyższe. Na pierwszy ogień powinny pójść Niemcy.
— Większość chińskich firm wchodzi najpierw do Niemiec. To duży i konkurencyjny rynek, jeśli tu się uda, to uda się wszędzie indziej — wyjaśnia ekspert. Richard Zinoecker, szef Simon-Kucher & Partners w Polsce, uważa, że wejście do Niemiec to dla polskich spółek konieczność.
— Firmy, które nie eksportują jeszcze do Niemiec, nie konkurują i nie poprawiają wydajności. Stracą rynek, także w Polsce, może nie dziś czy jutro, ale za 5 do 10 lat — przewiduje Richard Zinoecker. Natomiast Europa jest o wiele bardziej zróżnicowana, niż mogłoby się wydawać.
— Wynika to z naszych badań dotyczących wrażliwości na ceny. W Polsce są najwyższe w Europie. W Niemczech klienci przywiązują dużą wagę do cen żywności, stąd najwyższa na kontynencie popularność dyskontów spożywczych, jak Lidl czy Kaufland, które mają ponad 40 proc. rynku. We Francji — przeciwnie — ludzie nie liczą, za ile kupują jedzenie. Natomiast Niemcy są gotowi dużo wydawać na samochody klasy premium, których jest ponad 30 proc.
— wymienia Georg Tacke. Richard Zinoecker uważa, że w Polsce świetnie sprzedają się produkty dla dzieci oraz związane z domem, co wynika z dużego odsetka właścicieli mieszkań.