„Jak pracownik wielkiej i prestiżowej firmy może wyrwać się na miesiąc w podróż po świecie, by jego szef tego w ogóle nie zauważył? Wystarczy, że wykorzysta technologię do ukrycia tego faktu” — pisze Timothy Ferriss w książce „4-godzinny tydzień pracy”. Rzeczywiście, urządzenia i aplikacje mobilne, komunikatory internetowe, telei wideokonferencje, a także systemy do współdzielenia dokumentów i pracy grupowej pozwalają nam wykonywać obowiązki służbowe bez konieczności przychodzenia do biura.
Najlepsze zaś jest to, że przybywa przedsiębiorców, którym wcale nie zależy, byśmy ukrywali swoją fizyczną nieobecność. Rozumieją, że dzięki aktywności online możemy zwiększać swoją wydajność. — Elastyczna praca opłaca się pracownikom i pracodawcom. Pierwsi osiągają większą równowagę między życiem osobistym a zawodowym, drudzy cieszą się ze zwiększenia produktywności — mówi Marco Landi, prezes spółki Polycom na region EMEA (Europa, Bliski Wschód i Afryka). Na tym korzyści ze współpracy i komunikacji bez granic się nie kończą.
— Uwolnienie pracownika od biurka oznacza obniżenie kosztów działalności przedsiębiorstwa, zadowolenie pracowników i ochronę środowiska — wymienia Dagmar Geer, prezes innovaphone.
Robota jest tam, gdzie ty
Pozwolenie na zdalną pracę to ukłon w stronę milenialsów, inaczej igreków, czyli najmłodszego pokolenia fachowców, którzy nie wyobrażają sobie życia bez nowinek IT. Wspomnijmy także o kobietach chcących łączyć karierę z macierzyństwem — niejedna musiałaby zrezygnować z marzenia o zawodowej samorealizacji, gdyby nie mogła biura urządzić w swoim domu.
— Zgoda na pracę w dowolnym miejscu i najdogodniejszej dla zatrudnionego porze to jednoznaczny komunikat, że pracodawca zna jego potrzeby i wychodzi im naprzeciw. Służy to budowaniu zaufania i lojalności wobec firmy. Takiego podejścia oczekują kandydaci w czasach niedoborów kadrowych — nie zatrudnią się w firmie, która tłamsi ich wolność — podkreśla Marco Landi.
Tytułem ciekawostki: 63 proc. reprezentantów pokolenia Y, ankietowanych przez firmy Dell i Intel, woli supernowoczesne gadżety, jak urządzenia obsługujące funkcje internetu przedmiotów i sztucznej inteligencji, od tradycyjnych dodatków, np. darmowych posiłków czy karnetu na basen. Międzynarodowe badania Nemetres Research Group pokazują aż 800-procentowy wzrost liczby pracujących online w ostatnich pięciu latach. Boom na zdalną pracę potwierdza także ankieta firmy Regus przeprowadzona wśród 26 tys. przedstawicieli kadry kierowniczej z ponad 90 krajów — prawie połowa stwierdziła, że może pracować na odległość przez przynajmniej połowę dni roboczych.
Zbieżną tendencję widać w europejskim biznesie, co poświadcza raport „Duke University/CFO Magazine Global Business Outlook Survey”: 60 proc. podmiotów w UE tworzy wirtualne zespoły, których znakiem rozpoznawczym jest tymczasowość (powstają na potrzeby określonych przedsięwzięć, a po ich zakończeniu pracownicy wchodzą w nowe grupy).
— Wirtualne, nierzadko międzynarodowe, niejednorodne kulturowo zespoły w wielooddziałowych strukturach mogą przynieść korporacji korzyści. Charakteryzują się elastycznością i szybkością działania. Ich członkami są specjaliści z różnych dziedzin, o odmiennych osobowościach, metodach działania i spojrzeniach na biznes, dzięki czemu przedsiębiorstwo może lepiej wykorzystać ich wiedzę i zdolności — uważa Maciej Wituszyński, menedżer ds. rekrutacji w Shell Business Operations Kraków. Współpraca bez granic wiąże się też z różnymi niebezpieczeństwami. Specjaliści od
ochrony danych i firmowej infrastruktury IT uświadamiają, że przez smartfony pracowników mogą wypływać ważne informacje biznesowe, gdy cyberprzestępcy przejmą nad tymi urządzeniami kontrolę.
Pułapka wieży Babel
— Kluczem do zagwarantowania maksymalnego bezpieczeństwa nie jest jednak wprowadzenie różnorodnych ograniczeń w komunikacji, ale stawianie czoła nowym zagrożeniom w świecie mobilnym. To zadanie dla dostawców technologii i menedżerów działów IT w przedsiębiorstwach — przekonuje Dagmar Geer. Problem nie tyle tkwi w technologii, ile w użytkownikach. Warto przypomnieć sobie lekcję, która płynie z biblijnej historii o wieży Babel. Wznoszący ją robotnicy z początku rozumieli się bez słów, kłótnie dusili w zarodku, przyświecał im jeden cel. Później jednak każdy zaczął mówić innym językiem, czyli przedkładał swoje pomysły i interesy nad dobro ogółu. W końcu drogi budowlańców się rozeszły. W wirtualnych zespołach może zapanować podobny chaos, jeśli zabraknie silnego lidera, który pociągnie ludzi za sobą. — Od menedżerów wirtualnych zespołów wymaga się wiedzy specjalistycznej z takich dziedzin, jak finanse, sprzedaż, IT, ale także umiejętności interpersonalnych, komunikacyjnych, w tym coachingowych — informuje Maciej Wituszyński. Ale taki szef szybciej zmotywuje ludzi, mając technologiczne wsparcie, a konkretnie — platformę komunikacji, która usprawni interakcje nie tylko na linii szef — podwładny, ale również między szeregowymi pracownikami. Trzy czwarte uczestników sondażu CultureWizard twierdzi, że kontakty online poprawiają wydajność wirtualnych zespołów. Najczęściej przedsiębiorstwa wykorzystują do tego komunikatory, pocztę elektroniczną i wideokonferencje. — Przy zarządzaniu strukturami w najdalszych częściach globu wiele firm sięga po strategię „follow the sun”: podążaj za słońcem — w zależności od strefy czasowej pracownicy mogą na zmianę, prawie przez całą dobę, monitorować przebieg przedsięwzięcia — tłumaczy Maciej Wituszyński. Czy zdalna praca zrewolucjonizuje również polski biznes? Wygląda na to, że tak. Dość wspomnieć o kierunku Zarządzanie w wirtualnym środowisku, który oferuje m.in. Akademia Leona Koźmińskego w Warszawie. Studia te są odpowiedzią na oczekiwania pracodawców, gotowych w innowacjach IT widzieć nie zagrożenie, lecz swojego sprzymierzeńca.