„Puls Biznesu”: Co pan teraz będzie robił?
Jan Krzysztof Bielecki, były premier i szef rady gospodarczej przy premierze: Wracam do korzeni. Będę konsultantem wspierającym rozwój przedsiębiorczości i prowadzenie biznesu w Polsce. Kiedyś mi to nieźle wychodziło. Mam nadzieję, że tak będzie nadal.
W EY?
Dopóki nie podpiszę umowy, nie mogę powiedzieć gdzie.
Praca w firmie konsultingowej może być wyzwaniem dla byłego premiera i szefa dużego banku?
Wyzwania trzeba dobierać do doświadczenia, wtedy wszystko wychodzi lepiej. To najlepsza propozycja z kilku konkretnych i atrakcyjnych, które są na stole. Wśród nich jest też oferta ze znanego banku inwestycyjnego, i to spoza Polski.
Dlaczego nie chce pan doradzać pani premier Kopacz?
To nie tak. Już kiedy powstawał nowy rząd, mówiłem: wszystkie ręce na pokład. Przez 100 dni ja oraz inni członkowie rady zrobiliśmy tyle, ile mogliśmy i potrafiliśmy, by służyć pani premier. Ale już rok temu chciałem wrócić do sektora prywatnego, niezależnie od zmian rządowych.
Na pożegnalnym posiedzeniu pani premier powiedziała: „te cztery lata były dobre dla Polski i dobre dla pana”. Zgadza się pan?
Prawie pięć lat pracy w radzie to był bardzo ciekawy okres. Przechodziliśmy przez największy kryzys w gospodarce od 70 lat i największym wyzwaniem dla Polski było uniknięcie recesji. Nikt nie mógł przejść przez ten kryzys całkowicie suchą nogą, walka toczyła się o to, aby nie doszło do załamania. Utrzymujemy nieprzerwany wzrost gospodarczy już od 23 lat. Oprócz nas są trzy kraje, które po drugiej wojnie światowej miały tak długi nieprzerwany wzrost: Korea Południowa, Japonia i Niemcy. Wszystko wskazuje na kolejnych parę lat rozwoju Polski, co oznacza, że zostaniemy krajem z najdłuższym nieprzerwanym wzrostem gospodarczym na świecie. To tworzenie historii i fascynujące było w tym uczestniczyć.
Czy to pasmo wzrostu to zasługa działań rządu, czy też stało się tak mimo tych działań?
Oczywiście nic nie odbywa się bez wiary obywateli i ich przedsiębiorczości. Natomiast to rząd tworzy makroekonomiczne i strukturalne warunki do prowadzenia działalności gospodarczej. Tworzone przez rząd Donalda Tuska były bardzo dobre. Gdy rozpoczął się kryzys, w 2008-09 wszyscy w Unii Europejskiej stymulowali gospodarkę, a my hamowaliśmy. Kiedy w sierpniu 2011 r. mieliśmy drugie tąpnięcie w gospodarce światowej, my luzowaliśmy, a inni dokręcali śrubę. To wywoływało czasem niezbyt sprzyjające reakcje, np. Komisja Europejska nałożyła na nas procedurę nadmiernego deficytu, ale inny kontroler — Międzynarodowy Fundusz Walutowy — popierał naszą politykę. Taki nieprzerwany okres wzrostu tworzy wśród obywateli przekonanie, że z roku na rok musi być lepiej, a to napędza przedsiębiorczość ludzi, ruch w sklepach oraz sprzyja uniknięciu chorób świata zachodniego. Dlatego naszym celem było podtrzymanie za wszelką cenę konsumpcji prywatnej, bo to ona odpowiada za dwie trzecie wzrostu PKB.
Rząd mógł luzować wydatki, bo wcześniej ściął składkę do OFE...
To prawda. Jednym z obszarów, który pozwolił na luzowanie, było zastopowanie transferów do OFE. W pewnym momencie kosztowały nas one ponad 30 mld zł rocznie — 22 mld zł składki i 11 mld zł kosztów obsługi obligacji posiadanych przez OFE. Gra w OFE była więc grą o wyniku zerowym, w której koszty obsługi długu były równe korzyściom wypracowanym przez OFE z obligacji. Zmniejszenie składki pozwoliło przetrwać ten trudny okres bez działań sugerowanych przez niektórych, które były konieczne w innych krajach, np. na Łotwie, gdzie ścięto płace i emerytury. Pomijając aspekt sprawiedliwości społecznej, działałoby to hamująco na konsumpcję, a my wierzyliśmy, że to ją właśnie trzeba wspierać.
Ale w ten sposób pozbawiliśmy się oszczędności na przyszłe emerytury.
Z punktu widzenia rachunku narodowego to nie były oszczędności, lecz kredyty, bo żeby przekazać składki do OFE, musieliśmy emitować obligacje. To tak, jakby pan poszedł do banku, wziął 1 mln zł kredytu, wpłacił je na rachunek oszczędnościowy i mówił, że ma 1 mln zł oszczędności. Brawo, tylko że ten 1 mln zł kredytu trzeba spłacić. To zbyt kosztowne zobowiązanie i musieliśmy z niego częściowo zrezygnować. Alternatywą, która pozwoliłaby znaleźć ekwiwalent 1 proc. PKB, było zatrzymanie waloryzacji czy obniżenie innych świadczeń, ale każde z tych działań uderzyłoby w konsumpcję, a tego właśnie chcieliśmy uniknąć.
Warto było poświęcić 5 lat na pracę dla państwa?
Warto. Mogłem przenieść doświadczenia z 18 lat działania w biznesie na forum rządowe — w kontekście zarządzania projektowego, podejścia do analizy skutków regulacji, ale też szukania możliwości poprawy warunków prowadzenia biznesu wszędzie, gdzie tylko się da. Na jednym z pierwszych posiedzeń rady, gdy szukaliśmy dla siebie wyzwań, przeanalizowaliśmy ranking Doing Business, w którym Polska była na 72. miejscu. Rozebraliśmy go na czynniki pierwsze i wyszło, że mamy trzy słabe punkty: budownictwo, sądownictwo i procedury upadłościowe. Zaproponowaliśmy zmiany, a ich efektem była znacząca poprawa pozycji Polski w rankingu, ale co ważniejsze — ułatwiliśmy warunki prowadzenia biznesu. Dzisiaj jesteśmy w okolicach 30. miejsca, choć mam świadomość, że powinniśmy być jeszcze wyżej.
W Polsce widać niechęć do rosyjskiego kapitału — Komisja Nadzoru Finansowego nie chce wpuścić Sbierbanku, resort skarbu bronił Grupy Azoty przed Acronem. Słusznie?
Lata pracy w biznesie, w tym m.in. w komitecie zarządzającym jednego z trzech największych holdingów finansowych w Europie, sprawiły, że nie mam złudzeń w kwestii tego, czy kapitał ma narodowość. Rosyjskie firmy realizują politykę państwa — wystarczy spojrzeć np. na przykręcanie gazu przez Gazprom. Bank nie jest po prostu bankiem, a firma energetyczna firmą energetyczną.
Wielu niechętnie patrzy również na kapitał z Chin...
Chińskich inwestorów musimy traktować rynkowo i oni muszą się nauczyć przestrzegania zasad rynkowych. Ale to wyższy poziom rywalizacji, na który Polska powinna wejść, bo np. w sferze przemysłu z uwagi na efekt skali i różne normy, np. w zakresie ochrony środowiska, chińskie firmy mają, i będą miały, przewagę.
Jak pan ocenia model funkcjonowania rady. Sprawdził się czy wymaga zmian?
Model wynikał trochę z przypadku. W 2010 r. otrzymałem szczodrą odprawę i gdy umawiałem się z premierem Tuskiem na pracę w radzie do czasu najbliższych wyborów, to uznałem, że praca społeczna nie będzie dla mnie problemem, to tak jakbym był na płatnym urlopie. Sytuacja skomplikowała się w 2011 r., gdy doszło do reelekcji, która wydłużyła ten okres i stworzyła precedens, który jest nie do powtórzenia — nikt nie przyjdzie tu pracować przez kilkanaście godzin dziennie przez pięć lat, nie pobierając wynagrodzenia i posługując się prywatnym telefonem. Model będzie się zapewne zmieniał w stronę znanego z krajów zachodnich, gdzie tego typu ciało jest organem społecznym, ale funkcjonującym niezbyt intensywnie, mniej zaangażowanym w sprawy bieżące, a bardziej w ideowe. Trzeba też pamiętać o tym, że zaangażowanie członków rady, którzy pracują społecznie i nie pobierają wynagrodzeń, nie ograniczało się tylko do posiedzeń. Zadawaliśmy sobie nawzajem „prace domowe”, które poszczególni członkowie wykonywali w ramach eksperckiej wiedzy. Ponadto korzystaliśmy z zespołu analityków kancelarii premiera, czasem trochę nadużywając ich pracy. To w dużej mierze oni analizowali całe spektrum problemów, którymi zajmowała się rada: od kwestii OFE po szczegóły rankingu Doing Business. Bez wytężonej pracy tych wszystkich ludzi rada nie byłaby w stanie funkcjonować, ale rzeczywiście był to specyficzny model działania. Taki dość typowo Polski: dużo entuzjazmu i talentów, a mało formalnej organizacji.
Największy sukces tych pięciu lat?
To, że Polska przeszła przez kryzys bez recesji, że mamy już całe pokolenia Polaków, którzy nie wiedzą, co to kryzys, oraz umocnienie pozycji Polski w Europie. To największe osiągnięcie rządu premiera Tuska, a my mamy w tym mikrowkład. Gdy siadamy do stołu w Europie, to widać, że jesteśmy skutecznym zawodnikiem, który w drugiej perspektywie finansowej otrzymał więcej pieniędzy niż w pierwszej. Dzięki temu, że się nie wywróciliśmy podczas kryzysu i pokazaliśmy siłę, traktują nas inaczej niż kraje dotknięte kryzysem. Opinia na zewnątrz o Polsce jest trzy razy lepsza niż wśród samych Polaków. Najlepszym dowodem jest nominacja Donalda Tuska na przewodniczącego Rady Europejskiej. Z rzeczy bardziej przyziemnych, sukcesem było wdrożenie koncepcji przekształcenia BGK w polski odpowiednik EBOR, co już w 50 proc. się udało. Fundusz mieszkań na wynajem czy fundusz ekspansji zagranicznej wchodzą w fazę operacyjną. Dużo pracowaliśmy też nad polityką energetyczną. Specjaliści z departamentu analiz strategicznych, czyli takiego ulubionego dziecka rady, stworzyli bardzo ciekawą koncepcję miksu energetycznego dla Polski. Pomogliśmy stworzyć bardziej rynkowe podejście do OZE, gdzie znów — tak jak w OFE — trzeba było powiedzieć trudne: „nie będzie tak jak dotychczas, bo to zbyt kosztowne dla podatników”. System aukcji jest bardziej rynkowy od systemu opartego jedynie na dopłatach z budżetu.
A co się nie udało?
Zrobiliśmy kilka podejść do ustawy o nadzorze właścicielskim. Chcieliśmy przenieść doświadczenia z biznesu i zmienić sposób funkcjonowania rad nadzorczych, bo to one są kluczowe dla zarządzania spółkami. Mieliśmy też zarys reformy zdrowia, którego naczelną ideą było wprowadzenie konkurencji między płatnikami. Jak to w życiu, nie wszystko udało się zrobić.
Rada nie przespała problemów górnictwa? Kryzys, który wybuchł, narastał przecież latami...
Zostawiamy pakiet górniczy, który pokaże, że górnictwo można naprawić. Powstał m.in. dzięki temu, że sekretarz rady był jednocześnie przedstawicielem premiera w zespole tworzącym nowe rozwiązania. W ramach pakietu trzeba wygasić kopalnie, w których wydobycie nie jest ekonomicznie uzasadnione, głęboko zrestrukturyzować Kompanię Węglową, przegrupowując kopalnie, które mają szanse, i wygaszając te, które jej nie mają, oraz zmniejszając zatrudnienie w wyniku przejścia na emeryturę, programu dobrowolnych odejść czy przesunięcia do innej pracy. Przypadek kopalni Kazimierz-Juliusz, w której negocjowałem ze związkowcami, pokazał, że można osiągnąć rozsądny kompromis, a związkowcy są w stanie podpisać się pod tym, że kopalnia musi funkcjonować na warunkach ekonomicznych. Jak się nie da, to trzeba ją wygasić, ale z poszanowaniem praw pracowniczych. Istotą naprawy górnictwa nie może być odbieranie górnikom mieszkań czy świadczeń.
Ale pracownicy innych sektorów nie mają mieszkań ani preferencji w systemie emerytalnym. Dlaczego górnicy wciąż są traktowani szczególnie?
Praca górnika dołowego to najcięższa praca w Polsce, wiąże się z dużym ryzykiem i nie może być wykonywana do „sześćdziesiątki”. Policjant może jeszcze pracować w tym wieku, a górnik dołowy już nie. I dlatego przywileje emerytalne są uzasadnione. To, co może wzbudzać słuszne kontrowersje, to fakt, że w wielu przypadkach były one rozciągane na pracowników administracji lub osoby tylko okazjonalnie zjeżdżające pod ziemię. Największym problemem wewnętrznym jest górnictwo, zewnętrznym konflikt na Wschodzie. Może nam bardzo zaszkodzić? Już nam szkodzi. Wielu polskich eksporterów przeżyło szok, np. sadownicy. W tej branży staliśmy się potentatem. Tymczasem rzeczywistość okazała się brutalna — koncentracja70 proc. obrotów na jednym rynku jest co do zasady ryzykowna. Ale odpukać, skutki dla nas mierzone są w bipsach, a nie punktach procentowych wzrostu PKB. Polacy sobie radzą, bo mają instynkt przedsiębiorczości rozwijany przez lata zaborów i okupacji, wzmocniony w PRL.
Nadal jest pan zwolennikiem polonizacji sektora bankowego?
To kuriozum, bo to nie ja wymyśliłem tę ideę ani jej nie wspierałem. Mnie zawsze chodziło o to, że gdy polski podmiot ma szansę atrakcyjnie coś kupić, to powinniśmy go wspierać, a nie utrudniać. I to jest ważne, a nie hasło polonizowania banków. Jest okazja — wykorzystaj ją. Dla PKO BP przejęcie BZ WBK było wielką okazją. Dziś już widać, że mógł na tym zarobić z 10 mld zł. Niestety, negatywna opinia wielu osób sprawiła, że nadzór właścicielski wycofał się z rywalizacji na samym finiszu.
Do kupienia w Polsce jest jeszcze kilka banków — PKO BP i PZU powinny kupować?
Tylko wówczas, jeśli cena będzie okazyjna. Tu chodzi o wykorzystywanie okazji, a nie o kupowanie dla samego kupna.
KGHM, Orlen, PZU prowadzą ekspansję międzynarodową. Państwowi giganci powinni być bardziej ekspansywni?
To jest tak jak z polonizacją banków — nie można tego rozpatrywać pod hasłem „czas ekspansji polskich firm”, lecz patrzeć na to, czy to jest korzystne dla tej konkretnej firmy, i wspierać, jeśli jest. KGHM kupił alternatywne źródło zaopatrzenia w surowiec, i to tańsze w wydobyciu, więc zabezpieczył się na lata. Akwizycje Orlenu to zdobywanie technologii i doświadczenia w segmencie wydobywczym. W przypadku PZU to rozsądna konsolidacja w regionie i warto przyglądać się kolejnym okazjom, tym bardziej że w tej branży — tak jak w bankowości — wiele procesów jest efektem lobbingu międzynarodowego.
Jeszcze niedawno w Polsce miało być łupkowe eldorado, a dziś spada liczba odwiertów. Wierzy pan jeszcze w gaz z łupków? Czy Polska nie odstraszyła inwestorów?
W polskim interesie jest wspieranie tych, którzy chcą poszukiwać i inwestować. Takie firmy powinny mieć wsparcie państwa, a obciążenia fiskalne powinny być związane z koncesjami wydobywczymi. Tymczasem my na początku traktowaliśmy wszystkich, jakby już wydobywali i chcieliśmy ich opodatkować. Ale to niejedyny powód wycofywania się inwestorów. W pewnym sensie pokonuje nas struktura geologiczna, która okazała się trudniejsza niż w USA, gdzie przecież „uczono się” ponad 20 lat, zanim komercyjnie zaczęto wydobywać gaz i ropę z łupków. W ostatnim czasie potężny cios opłacalności projektów łupkowych zadały spadki cen ropy. Przy obecnej cenie wiele projektów po prostu się zdezaktualizowało. To gra w sferze globalnej pomiędzy tradycyjnym sektorem wydobywczym a łupkowym. Przy łupkach wyszło więc to, co zawsze — że w biznesie i gospodarce nie ma dróg na skróty.