Jakub Zabłocki, 7 lat temu:
— Nie myślę o listach najbogatszych i ile już mam. Myślę, jak rozwijać biznes. To jest mój fetysz. Nudny jestem, nie? Żeby zrozumieć nagłą, wieczorną, wtorkową zmianę warty w XTB, jednego z największych brokerów foreksowych w Europie, nie można pominąć najważniejszego aspektu — ambicji głównego akcjonariusza i twórcy tej spółki. Po tym jak w 2010 r. mniejszościowy, 19-procentowy pakiet akcji w XTB kupił fundusz Enterprise Investors, oczywiste było, że wycena spółki na ponad 1 mld zł to dopiero początek zabawy. Ówczesny prezes Zabłocki i jego ekipa mieli w kilka lat doprowadzić do upublicznienia firmy na jednej z zachodnich giełd i wówczas ogłosić się ludźmi, którzy porzucają dotychczasowy fetysz.
— XTB jako międzynarodowa instytucja finansowa notowana w Londynie lub Frankfurcie, o kapitalizacji 1,5-2 mld EUR. Taki biznes da mi zaspokojenie ambicji — twierdził w rozmowie z „PB” Jakub Zabłocki. Na dziś jest to 200 mln EUR, spadająca wycena, nieprzesadnie imponujące wyniki finansowe i warszawski parkiet. W tych realiach do gry wkracza niezaspokojona ambicja Jakuba Zabłockiego, posiadającego ponad 66 proc. akcji spółki. Przedsiębiorca za jednym zamachem został nowym-starym prezesem XTB i szefem jej rady nadzorczej. Teraz ma misję do 10 kwietnia.
Zła, czyli dobra
— Celem zarządu na najbliższe okresy jest przyśpieszenie rozwoju spółki poprzez rozbudowę bazy klienckiej, rozwój oferty produktowej, dalszą penetrację istniejących rynków oraz przyśpieszenie ekspansji geograficznej na nowe rynki. Ponadto, sytuacja na rynkach finansowych w IV kwartale 2016 była dla nas sprzyjająca. Obserwowaliśmy dużą zmienność na istotnych z punktu widzenia naszego poziomu przychodów instrumentach, czyli parach walutowych EUR/USD i GBP/USD oraz instrumentach CFD opartych na indeksie DAX, ropie i złocie — mówi Jakub Zabłocki, przez ostatnie lata chowający się w cieniu, mieszkający i pracujący głównie w Londynie, gdzie gromadził sojuszników do zeszłorocznego debiutu spółki na GPW. Liczby za panowania odsuniętego prezesa mówią same za siebie: w trzecim kwartale 2016 r. XTB Dom Maklerski zanotował 4,2 mln zł zysku netto. To 92 proc. mniej niż przed rokiem. O 55 proc., do 42,8 mln zł spadły przychody, a zysk operacyjnyo 86 proc., do 8,4 mln zł. Po trzech kwartałach broker ma 27,3 mln zł zysku netto. Przed rokiem wynik przekraczał 102 mln zł. Kurs spółki od czasu debiutu w maju zanurkował o 40 proc.
— Powrót założyciela i twórcy spółki za jej stery w tym stylu to z jednej strony dobra, a z drugiej zła wiadomość. Zła, bo oznacza, że poprzedni prezes nie podołał i zmarnował część potencjału XTB. Dobra, bo za czasów Zabłockiego spółka zarabiała krocie — ocenia jeden z analityków.
Ciężar eksperymentu
— Umiem motywować zespół — powtarza twórca i główny akcjonariusz foreksowego brokera i wydaje się być zdeterminowany, by skutecznie drugi raz wejść do tej samej rzeki. Polski biznes zna nieco takich przypadków, gdy menedżerowie, ale też twórcy firm po rozbracie z aktywnym zarządzaniem spółką wracają (te prezentujemy w ramce obok). Nie brakuje też menedżerów, wracających do państwowych lub publicznych spółek. W prywatnych firmach motywacja do come backu jest oczywista — właściciel, oderwany od sterów spółki, oczekuje od menedżerów wyjątkowej efektywności. Gdy jej nie widzi, wraca z misją sanacji i mocniejszego nadepnięcia nogi na gaz. No bo kto inny potrafi sklonować sukces firmy i przywrócić ją na najszybsze tory jak nie jej twórca? Od kilku tygodni tę tezę testuje Solange Olszewska, która w grudniu, po 1,5 roku, wróciła na fotel prezesa Solaris Bus & Coach. Z tym, że niekoniecznie o wyższe zyski tu chodzi. Olszewska — jak sama mówi — postawiła na eksperyment. Niemieckiego menedżera z mocnym, korporacyjnym szlifem w Solarisie już nie ma.
— Ten Solaris po półtora roku to już nie ta sama rzeka i nie ta sama ja. Długo dawałam szansę menedżerowi z rynku i on tę firmę zmienił. Ludzie nauczyli się dobrych i złych rzeczy. To samo dotyczy mnie, ale wkraczam do Solarisa z nadzieją, że stojąc z boku, nauczyłam się, co powinnam, a czego nie powinnam robić. Chcemy wrócić do wartości ważnych dla firmy rodzinnej, gdzie najpierw jest pracownik, a potem dopiero myślenie o dywidendzie — podkreśla Solange Olszewska. Powrót do Solarisa okupiła jednak ciężką, psychiczną walką, obarczając się o zły wybór w kontekście eksperymentu kadrowego.
— Już to mam za sobą. Kilka dni temu wróciłam z włoskiego Merano, chodząc po górach, rozmawiając z ludźmi, doszłam do tego, że eksperyment był dobrą decyzją.
— W tym, że właściciel firmy powierza zarządzanie doświadczonym menedżerom, nie ma nic dziwnego. To raczej powszechna praktyka rynkowa — twierdzi miliarder, który 31 grudnia przekazał prezesurę w Kolporterze Grzegorzowi Fibakiewiczowi. Panowie ćwiczyli już ten manewr w 2003 r., Fibakiewicz był wówczas szefem Kolportera przez 7 lat.
Wiem i spróbowałam. Teraz jestem nówka-sztuka, gotowa do działania — kwituje Solange Olszewska.
Cień wartości
Prof. Andrzej Jacek Blikle, członek zarządu stowarzyszenia „Inicjatywa Firm Rodzinnych” i wykładowca SGH specjalizujący się w tematyce m.in. zarządzania przedsiębiorstwem, przyznaje, że sam niejednokrotnie ściągał do swojego przedsiębiorstwa poważnych menedżerów. Jednemu nawet na ponad pół roku oddał fotel prezesa, samemu usuwając się w cień.
— Wyznawałem i wyznaję zasadę, że jeśli właściciela nie ma w zarządzie firmy to jego prawa zarządcze ograniczają się kwestii nadzorczych i ewentualnych zmian kadrowych w zarządzie. Po pół roku okazało się jednak, że z nowym prezesem nie jesteśmy w stanie dojść do zgody w kwestiach strategicznych, dotyczących wizerunku firmy. Ja wolałem tradycyjne wartości, on uważał inaczej. Zaproponowałem więc, że on będzie dyrektorem generalnym, a ja prezesem. Zaakceptował to, ale w końcu i tak odszedł z A.Blikle. Jednak do dziś pozostajemy w przyjaźni — zastrzega prof. Blikle i odsyła do swojej noworocznej publikacji, w której podkreśla to, co przykuło uwagę Solange Olszewskiej — kwestię wartości przy każdorazowej biznesowej zmianie warty.
— Jeśli zatrudnia się menedżera z zewnątrz, to trzeba umówić się co do wartości kulturowych, godnościowych i biznesowych. Jak pokazały badania przeprowadzone niedawno przez Szkołę Główną Handlową w Warszawie, bankructwa silnie korelują z dysfunkcją wartości — podkreśla Andrzej Jacek Blikle.
Najgłośniejsze come backi ostatnich lat
W minionych miesiącach głośno było m.in. o Rafale Brzosce, twórcy i prezesie InPostu, a także jego spółki matki, Integera.pl. Gdy InPost został wydzielony i skierowany samodzielnie na giełdę, prezesem spółki został Sebastian Anioł. We wrześniu ubiegłego roku jednak, gdy spółka pogrążyła się w kłopotach i musiała wycofać się z ogólnopolskiej obsługi listów, zastąpił go właśnie Brzoska. Podobnie kilka lat temu rękawy zakasał Mariusz Książek, twórca i prezes giełdowego Marvipolu. Gdy rozstał się z Andrzejem Niziem, długoletnim partnerem w biznesie, osobiście przejął stery spółki z zamiarem wyprostowania jej ścieżek. Do ING BSK, po raz drugi już, na fotel prezesa wrócił Brunon Bartkiewicz, w tym czasie robiący karierę w globalnych strukturach banku. Efektowny come back do Orange zaliczył Bruno Duthoit — niegdyś był członkiem zarządu, a po latach prezesem Orange. Podobną ścieżkę przećwiczył Piotr Woźniak z PGNiG. Dwukrotnie szefem LOT zostawał Sebastian Mikosz, podobnie jak Krzysztof Skóra w KGHM. Z Miraculum w końcu roku odeszła Monika Nowakowska i było jej to drugie odejście z pozycji prezesa w tej spółce. Stery w giełdowym Global Cosmed objął pół roku temu jego twórca i główny akcjonariusz Andreas Mielimonka. Poprzednią prezesurę zostawił w 2008 r. Na dobre z bezpośredniego zarządzania Kolporterem zrezygnował natomiast chyba Krzysztof Klicki.