Sangeeta Pendurkar, dyrektor ds. marketingu HSBC Bank Middle East Limited, najpierw twierdzi że tradycyjny model zyskowności można w znacznym stopniu ulepszyć, a potem że związek między satysfakcją, lojalnością i zyskownością klientów jest bardzo często ulotny. Lojalni klienci nie zawsze zapewniają zyski i nie wszyscy co przynoszą pieniądze są lojalni.
To stanie się oczywiste, gdy przez chwilę zastanowimy się nad większością programów lojalnościowych. Co one bowiem oferują stałym klientom? Zniżki cenowe. A co to oznacza? Że klienci którzy i tak by przyszli, wydają mniej niż by mogli.
Brzmi to jak herezja biznesowa. Nie jest to jednak naiwna reakcja pstrąga („za wszelką cenę pod prąd”), ale mądrość którą od lat znają i stosują największe tuzy działalności zwanej marketingiem bezpośrednim (lekko egzotycznej w Polsce).
Główna strategia firm marketingu bezpośredniego opiera się na ciągłym mierzeniu wartości klientów i odnoszeniu do tego całej struktury kosztów – a przede wszystkim kosztów marketingu. Jeśli klient przeciętnie jest nim przez 3 lata, w tym czasie wyda 10 tysięcy złotych co przekłada się na 6 tysięcy zysku, to ile NAPRAWDĘ warto wydać na zdobycie nowego klienta? 100 złotych? 500? 1000? I co ważne, nie oznacza to marketingu żebraczego (czyli pakowania pieniędzy marketingowych w obniżanie cen dla stałych klientów połączone ze zmniejszaniem prestiżu w oczach klienta), ale dodatkowe działania podejmowane dla pełnopłatnych klientów – edycje specjalne, prezenty, gadżety, specjalne oferty partnerów z atrakcyjnymi zniżkami (na które idą pieniądze budżetu marketingowego). Jeśli jakiś klient opóźnia się w zakupach (czyli wypełnianiu zaplanowanego przychodu), można stosować różne sztuczki przypominające – ale wtedy nie ma sensu pakować w takiego klienta marketingowych pieniędzy, bo istnieje spore ryzyko, że one na siebie nie zarobią. W tym ujęciu programy lojalnościowe są nagrodą i motywacją do kolejnych zakupów, a nie motywacją do pierwszego zakupu. Różnica niby niewielka, ale w przeliczeniu na konkretne pieniądze – bardzo wyraźna.
Tę właśnie filozofię próbują adaptować firmy z tradycyjnych rynków.
Pierwszym krokiem który trzeba zrobić jest obliczenie ile klient jest warty w czasie swojego „życia” z firmą.
I o tym właśnie jest ta książka.
Autor przedstawił w niej metody obliczania Customer Lifetime Value (CLV, wartości życiowej klienta) i sposoby podejmowania decyzji co do poziomu obsługi i zaangażowania firmy w działania proklientowskie w oparciu o te liczby (każda grupa klientów powinna mieć swoją własną liczbę).
Z racji korzystania ze wzorów i odnoszenia się do praktyki biznesowej, książka nadaje się przede wszystkim dla firm posiadających w miarę pewną sytuację na rynku i bazę klientów którą można badać, analizować i testować. Młody przedsiębiorca raczej powinien skupić się na zdobywaniu klientów w ogóle.
Książka „Zarządzanie wartością klienta” V. Kumara (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010) jest dostępna w księgarniach oraz na stronie www.ksiegarnia.pwn.pl.
