Firma właśnie zwolniła grupę pracowników. Pozostał strach. Także wśród menedżerów. O przyszłość. Bo jeśli zwolnili Kowalskiego, to przecież mogą zwolnić i mnie. Trudno wykluczyć kolejne redukcje.
Menedżerowie często zadają sobie pytanie, jak mają motywować ludzi — często do cięższej pracy, bo dołożono im obowiązków, ale za mniejsze pieniądze, bo obcięto pensje. Na dodatek samym przełożonym nierzadko tej motywacji nie wystarcza.
— Mamy do czynienia z sytuacją wyjątkową, z nową rzeczywistością. Lojalność firmy została mocno zachwiana, a higiena psychiczna i związane z nią poczucie bezpieczeństwa — mocno nadszarpnięte — mówi Piotr Kociołek, partner i executive coach w DBM Polska.
Jak więc menedżer ma sprawić, by ludzie współpracowali, np. w zupełnie nowym zespole, z nowym szefem? Czyli po prostu: jak pracować z ludźmi w kryzysie?
Informuj i mów prawdę
Czego potrzebują pracownicy od szefa? Zdaniem Piotra Kociołka, czas kryzysu jest sprawdzianem przywództwa — wystawia na próbę autorytety, które powinny wiedzieć, dokąd nas prowadzą. Wymienia trzy główne sprawy, nad którymi menedżerowie powinni popracować. Pierwsza — to informacja o sytuacji, w jakiej jest firma, czyli komunikacja.
— Im bardziej wyczerpująca, tym lepiej. Wtedy ludzie mają mniej pola do snucia domysłów. Ważne też, kto ją przekazuje i w jakim stopniu autoryzuje — mówi Kociołek.
I ważne, by być w zgodzie z prawdą.
— Nie kłamcie. Pracownicy doskonale wyczuwają fałsz w odpowiedzi na swoje pytania. Dobry manedżer jest wiarygodny i spójny. Te wartości nabierają szczególnego znaczenia w sytuacji trudnej. Menedżerom wydaje się, że doskonale potrafią delegować zadania. Czy zawsze skutecznie? Warto upewnić się obie strony tak samo rozumieją cel konkretnego zadania. Pozwoli to zapobiec nieporozumieniom i nadać zadaniom sensowny konkretny bieg — radzi Beata Rycembel, coach i partner zarządzający w Centrum Relacji.
Po drugie — warto pokazać pozytywne efekty restrukturyzacji. Mówić o tym, co firma zrobiła, jak zmieniło to jej sytuację. Trzeci element to przywództwo.
— Dziś menedżer musi być blisko ludzi, więcej i częściej ich chwalić i cieszyć z nimi nawet z niewielkich sukcesów. Wszystkim potrzeba trochę więcej optymizmu — uważa Piotr Kociołek.
Istotne jest budowanie atmosfery współpracy.
— Warto sobie i innym uświadomić, że wszyscy jedziemy na tym samym wózku. Od naszej pracy zależy, jak szybko firma wyjdzie z problemów. Dobrze jest umówić się na nowe reguły współpracy. Chodzi o zaangażowanie pracowników w proces decyzyjny — słuchanie ich pomysłów, korzystanie z potencjału — wylicza Beata Rycembel.
Piotr Kociołek też twierdzi, że ludzi silnie motywuje poczucie współautorstwa i wpływu na rzeczywistość.
— Wyczerpała się formuła spotkań i wymiany pomysłów tylko przez liderów. Czas na takie spotkania z pracownikami. Niektóre firmy tworzą tzw. banki inicjatyw, gdzie pracownicy zgłaszają swoje pomysły — opowiada Piotr Kociołek.
Wspomina o firmie, która właśnie uruchomiła wolontariat pracowniczy.
— Dzięki temu pracownicy widzą, że to, co ich spotyka, to nie koniec świata. A przy okazji integrują się wokół ważnych, ludzkich spraw — dodaje coach z DBM.
Zrób porządek ze sobą
Menedżerowie stają w obliczu szybkich zmian. Pracują ze zdziesiątkowanymi zespołami lub kierują połączonymi działami. I boją się, że sobie nie poradzą z nowymi wyzwaniami. Beata Rycembel uważa, że powinni zacząć od ugruntowania i wzmocnienia swojej świadomości i postawy lidera.
— To, jak ludzie czują się sami ze sobą, doskonale widać na zewnątrz. Podwładni doskonale wyczuwają, na ile menedżer jest pewny tego, co robi, i tego, co mówi — stwierdza Beata Rycembel.
Jej zdaniem menedżerowie nie powinni traktować tego, co się dzieje w firmie, jako problemu, ale jako wyzywania.
— Warto, by zadbali o dojrzałość emocjonalną swoich reakcji na innych, na trudne sytuacje, na konflikty — wskazuje Beata Rycembel.
Ale zdaniem Jerzego Popka, psychoterapeuty z Grupy Doradnia, dla wielu obecna sytuacja jest niezwykle trudna także innego powodu. Nie tylko narzekają na niewykonalne, ich zdaniem, cele w pracy.
— Czują większą odpowiedzialność za zapewnienie rodzinie takich samych standardów życia, jakie miała do tej pory, a to często niemożliwe. Uważają, że rodzina tego od nich oczekuje. Źle sypiają, są smutni. Szukają u coachów czy psychoterapeutów pomysłu, jak podkręcić swoją wydajność, która spadła. Jak się spiąć, podczas ważnych negocjacji — mówi psychoterapeuta.
Niekiedy pytają go, czy aby nie są chorzy albo może mają depresję.
— Szkoda, że nie widzą tego lub nie chcą widzieć ich przełożeni. Firmy za mało dbają o psychikę pracowników. Uważają, że abonamenty medyczne wszystko załatwiają, tymczasem opieka psychologiczno-psychiatryczna jest w nich mocno ograniczona — mówi Jerzy Popek.
Twierdzi, że menedżerowie powinni znaleźć wsparcie u szefa albo kolegów.
— Trudne sprawy warto przegadać. Choć menedżerowie nie zawsze są skłonni do zwierzeń.
Rozmowy o problemach to, według niektórych, oznaka słabości. A szkoda — komentuje psychoterapeuta.