Żeby się chciało

Dorota Czerwińska
opublikowano: 26-01-2010, 16:08

Zwolnienia, więcej pracy, obcięte premie i pensje. Jak pracować z ludźmi, gdy wszyscy są zdemotywowani, nawet szefowie?

Firma właśnie zwolniła grupę pracowników. Pozostał strach. Także wśród menedżerów. O przyszłość. Bo jeśli zwolnili Kowalskiego, to przecież mogą zwolnić i mnie. Trudno wykluczyć kolejne redukcje.

Menedżerowie często zadają sobie pytanie, jak mają motywować ludzi — często do cięższej pracy, bo dołożono im obowiązków, ale za mniejsze pieniądze, bo obcięto pensje. Na dodatek samym przełożonym nierzadko tej motywacji nie wystarcza.

— Mamy do czynienia z sytuacją wyjątkową, z nową rzeczywistością. Lojalność firmy została mocno zachwiana, a higiena psychiczna i związane z nią poczucie bezpieczeństwa — mocno nadszarpnięte — mówi Piotr Kociołek, partner i executive coach w DBM Polska.

Jak więc menedżer ma sprawić, by ludzie współpracowali, np. w zupełnie nowym zespole, z nowym szefem? Czyli po prostu: jak pracować z ludźmi w kryzysie?

Złe sygnały z rynku pracy obniżają motywację pracownika.
Złe sygnały z rynku pracy obniżają motywację pracownika.
None
None

Informuj i mów prawdę

Czego potrzebują pracownicy od szefa? Zdaniem Piotra Kociołka, czas kryzysu jest sprawdzianem przywództwa — wystawia na próbę autorytety, które powinny wiedzieć, dokąd nas prowadzą. Wymienia trzy główne sprawy, nad którymi menedżerowie powinni popracować. Pierwsza — to informacja o sytuacji, w jakiej jest firma, czyli komunikacja.

— Im bardziej wyczerpująca, tym lepiej. Wtedy ludzie mają mniej pola do snucia domysłów. Ważne też, kto ją przekazuje i w jakim stopniu autoryzuje — mówi Kociołek.

I ważne, by być w zgodzie z prawdą.

— Nie kłamcie. Pracownicy doskonale wyczuwają fałsz w odpowiedzi na swoje pytania. Dobry manedżer jest wiarygodny i spójny. Te wartości nabierają szczególnego znaczenia w sytuacji trudnej. Menedżerom wydaje się, że doskonale potrafią delegować zadania. Czy zawsze skutecznie? Warto upewnić się obie strony tak samo rozumieją cel konkretnego zadania. Pozwoli to zapobiec nieporozumieniom i nadać zadaniom sensowny konkretny bieg — radzi Beata Rycembel, coach i partner zarządzający w Centrum Relacji.

Po drugie — warto pokazać pozytywne efekty restrukturyzacji. Mówić o tym, co firma zrobiła, jak zmieniło to jej sytuację. Trzeci element to przywództwo.

— Dziś menedżer musi być blisko ludzi, więcej i częściej ich chwalić i cieszyć z nimi nawet z niewielkich sukcesów. Wszystkim potrzeba trochę więcej optymizmu — uważa Piotr Kociołek.

Istotne jest budowanie atmosfery współpracy.

— Warto sobie i innym uświadomić, że wszyscy jedziemy na tym samym wózku. Od naszej pracy zależy, jak szybko firma wyjdzie z problemów. Dobrze jest umówić się na nowe reguły współpracy. Chodzi o zaangażowanie pracowników w proces decyzyjny — słuchanie ich pomysłów, korzystanie z potencjału — wylicza Beata Rycembel.

Piotr Kociołek też twierdzi, że ludzi silnie motywuje poczucie współautorstwa i wpływu na rzeczywistość.

— Wyczerpała się formuła spotkań i wymiany pomysłów tylko przez liderów. Czas na takie spotkania z pracownikami. Niektóre firmy tworzą tzw. banki inicjatyw, gdzie pracownicy zgłaszają swoje pomysły — opowiada Piotr Kociołek.

Wspomina o firmie, która właśnie uruchomiła wolontariat pracowniczy.

— Dzięki temu pracownicy widzą, że to, co ich spotyka, to nie koniec świata. A przy okazji integrują się wokół ważnych, ludzkich spraw — dodaje coach z DBM.

Zrób porządek ze sobą

Menedżerowie stają w obliczu szybkich zmian. Pracują ze zdziesiątkowanymi zespołami lub kierują połączonymi działami. I boją się, że sobie nie poradzą z nowymi wyzwaniami. Beata Rycembel uważa, że powinni zacząć od ugruntowania i wzmocnienia swojej świadomości i postawy lidera.

— To, jak ludzie czują się sami ze sobą, doskonale widać na zewnątrz. Podwładni doskonale wyczuwają, na ile menedżer jest pewny tego, co robi, i tego, co mówi — stwierdza Beata Rycembel.

Jej zdaniem menedżerowie nie powinni traktować tego, co się dzieje w firmie, jako problemu, ale jako wyzywania.

— Warto, by zadbali o dojrzałość emocjonalną swoich reakcji na innych, na trudne sytuacje, na konflikty — wskazuje Beata Rycembel.

Ale zdaniem Jerzego Popka, psychoterapeuty z Grupy Doradnia, dla wielu obecna sytuacja jest niezwykle trudna także innego powodu. Nie tylko narzekają na niewykonalne, ich zdaniem, cele w pracy.

— Czują większą odpowiedzialność za zapewnienie rodzinie takich samych standardów życia, jakie miała do tej pory, a to często niemożliwe. Uważają, że rodzina tego od nich oczekuje. Źle sypiają, są smutni. Szukają u coachów czy psychoterapeutów pomysłu, jak podkręcić swoją wydajność, która spadła. Jak się spiąć, podczas ważnych negocjacji — mówi psychoterapeuta.

Niekiedy pytają go, czy aby nie są chorzy albo może mają depresję.

— Szkoda, że nie widzą tego lub nie chcą widzieć ich przełożeni. Firmy za mało dbają o psychikę pracowników. Uważają, że abonamenty medyczne wszystko załatwiają, tymczasem opieka psychologiczno-psychiatryczna jest w nich mocno ograniczona — mówi Jerzy Popek.

Twierdzi, że menedżerowie powinni znaleźć wsparcie u szefa albo kolegów.

— Trudne sprawy warto przegadać. Choć menedżerowie nie zawsze są skłonni do zwierzeń.

Rozmowy o problemach to, według niektórych, oznaka słabości. A szkoda — komentuje psychoterapeuta.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Dorota Czerwińska

Polecane