Albert Einstein mówił, że jest koniem, który biega w pojedynczym zaprzęgu i nie został stworzony do pracy w duecie czy zespole. Tłumaczył, że najlepiej, gdy polecenia wydaje i wykonuje ta sama osoba. A Steve Wozniak w swojej autobiografii napisał, że wynalazcy i inżynierowie w większości tak jak on są nieśmiali i żyją w swoich myślach. Twierdził, że nie wierzy, by coś naprawdę wartościowego wymyślił jakiś komitet. Jedna z jego ważniejszych rad brzmi: pracuj sam. Jak się to ma do promowanego dziś w biznesie przekonania o wyższości pracy zespołowej nad indywidualną?
Rozproszona odpowiedzialność
Chyba rację ma Adam Muszak, trener biznesowy z firmy Brainstorm Szkolenia: raz lepiej sprawdza się działanie jednostkowe, a innym razem — w grupie. O wydajności w obu przypadkach decyduje według niego odpowiednie zarządzanie. Przypomina o zjawisku, które psycholodzy nazywają facylitacją społeczną — chodzi o to, że obecność innych osób może podwyższać naszą motywację i zaangażowanie, ale dotyczy to głównie prostych czynności.
— Przy przedsięwzięciach skomplikowanych i wymagających skupienia duża liczba osób może przeszkadzać. Chcemy dobrze wypaść przed grupą albo przejmujemy się reakcjami innych. To pochłania dużo naszej energii, która powinna być skierowana na zadania służbowe— wskazuje Adam Muszak.
Warto wspomnieć też o tzw. próżniactwie społecznym — kiedy nasz wysiłek wpada do wspólnej puli, na ogół staramy się mniej. Dowody? Według badań, głośność małej grupy jest mniejsza niż któregokolwiek z jej członków, gdy musi krzyczeć sam. W ZSRR kołchozy (a w Polsce PGR-y) były dużo mniej wydajne niż prywatne gospodarstwa rolne.
— Chowamy się w tłumie, zrzucamy swoje obowiązki na kolegów, próbujemy wymigać się od odpowiedzialności za błędy. Zakładamy, że nie ma po co się wysilać, skoro pełno obok nadgorliwców i fanatyków pracy. Ta choroba toczy zwłaszcza większe instytucje, w których panuje duża anonimowość — wyjaśnia Marek Suchar, prezes IPK.
Innym niebezpieczeństwem związanym z pracą zespołową jest tzw. kapitanoza — szef cieszy się tak dużym autorytetem, że nikt nie ma śmiałości zakwestionować jego decyzji, choćby prowadziły przedsiębiorstwo do zguby. Problem odkryli i opisali specjaliści badający przyczyny katastrof lotniczych — załogi samolotów często widziały błędy kapitanów, lecz nie podzieliły się z nimi swoimi obawami.
— Poleganie na osobie mającej szerszą wiedzę, większe doświadczenie i wyższą rangę jest w zasadzie słuszne. Jednak także w przypadku zależności służbowej warto stosować się do zasady ograniczonego zaufania. Podejście „skoro znawca tak mówi, pewnie tak jest” może mieć opłakane skutki — tłumaczy Adam Muszak.
Z pracą zespołową jest też ten kłopot, że nie każdy ją lubi. Przykładem mogą być introwertycy — gdy przydziela się ich na siłę do grup projektowych, ze swoich obowiązków wywiązują się gorzej. Natomiast indywidualne stanowisko pozwala rozwinąć im skrzydła. Co równie ważne: mądry szef może sprawić, że nawet wycofany programista będzie czuł się wspaniale wśród tupeciarzy z marketingu czy sprzedaży.
— Nie ma gotowej odpowiedzi na pytanie, kogo przypisać do grupy, a kto powinien się wykazywać w pojedynkę. To zależy od sytuacji i potrzeb przedsiębiorstwa. Ale zawsze trzeba brać pod uwagę również osobowość, temperament i preferencje poszczególnych osób — uważa Szczepan Spis, psycholog i trener biznesu.
Zaufanie czy nadzór
Panuje pogląd, że praca zespołowa przyniesie lepszy efekt, jeśli będziemy monitorować wydajność każdego pracownika z osobna. Magdalena Jarczak, partner HR w spółce Comarchu, widzi to inaczej. Lepiej stawiać na dojrzałość zatrudnionych niż na nadzór. Jej zdaniem, trzeba na nowo zdefiniować rolę kierownika — powinien być nie tyle kontrolerem, ile dysponentem zadań i projektów.
— Jak najsprawniej wykorzystać możliwości zespołu? Dzieląc go na mniejsze komórki, przydzielając mu częste i krótkie zadania, organizując stand-upy, czyli błyskawiczne spotkania, i dając właściwe narzędzia komunikacji — radzi Magdalena Jarczak. Twierdzi, że wydaje się to mało, ale… przynosi efekty.