Kajetan, szef zespołu sprzedawców, co parę chwil wstawał od wigilijnego stołu, by ukradkiem zerknąć na przychodzące SMS-y. Wreszcie żona zwróciła mu uwagę, że zachowuje się jak narkoman na głodzie, który marzy choćby o gramie zakazanej substancji.
Z tym że w jego przypadku pożądaną stymulacją jest wszystko, co wiąże się z pracą. Nie przyjęła jego wyjaśnienia, że przecież wypada odebrać życzenia od klientów i kolegów z biura. Postawiony do pionu, w pierwszy dzień świąt od firmowych wiadomości i raportów trzymał się z daleka. Ale wczoraj nie wytrzymał. Już rano usiadł do biznesowej prezentacji w PowerPoint i nie wstawał od komputera do wieczora.
Strach ma wielkie oczy
Jacek Santorski, psycholog biznesu, mówi o menedżerach pokroju Kajetana, że zaciął się im przełącznik trybów. Porównuje ich do auta, którego silnik cały czas pracował na najwyższych obrotach i nie jest już w stanie zwolnić. Jeśli zahamuje, to na jakimś drzewie.
— Organizm podlega podstawowemu rytmowi: aktywność — wyłączenie, mobilizacja — regeneracja. Oznaką zdrowia jest umiejętność wyłączenia i regeneracji zawsze, gdy warunki i okoliczności na to pozwalają. Po dłuższym okresie wzmożonej eksploatacji mechanizm ten jednak zaczyna szwankować — wskazuje specjalista.
A jak Kajetan tłumaczy swoją nieumiejętność odcięcia się od spraw zawodowych? Gdzieś w jego głowie czai się lęk, że jeśli choć na moment przestanie trzymać rękę na pulsie, wszystko się zawali. I jego kariera, i relacje z klientami, i prestiż, którym cieszy się w branży.
Według Jacka Santorskiego, przekonanie o byciu niezastąpionym, paradoksalnie, dowodzi braku kompetencji przywódczych. Opowiada o jednej z amerykańskich agencji konsultingowych, której zlecono wyselekcjonowanie ludzi na najwyższe dyrektorskie i prezesowskie stanowiska. Za zadanie firma zabrała się w nietypowy sposób. Z pomocą ochroniarzy wyciągnęła w nocy
z domów i wywiozła w niedostępne góry grupę menedżerów. Mogli oni kontaktować się z rodzinami tylko raz dziennie, zabroniono im natomiast dzwonienia do firm. Z dala od cywilizacji „aresztanci” przechodzili formę szkolenia, które wyglądało dość sensownie, ale było tylko pretekstem do wyłonienia najlepszych kandydatów. A za takich
uznano osoby, których przedsiębiors t w a działały bez problemów pomimo ich nieobecności.
Ulubione słówko Kajetana brzmi: muszę. Muszę mieć stały kontakt z firmą. Muszę odbierać wszystkie służbowe mejle i SMS-y. Muszę pokazać szefowi, jaki jestem dyspozycyjny i lojalny. Inaczej stanie się coś okropnego — stracę szansę na podwyżkę, awans, a w końcu szef stwierdzi, że jestem zbędny. Brytyjski socjolog i ekonomista Guy Standing zasłynął jako nieprzejednany krytyk korporacji. Lecz nawet on uważa, że stawiane przez te instytucje wymagania nie są aż tak straszne, jak je ich pracownicy malują. Jeżeli więc wykazują się nadgorliwością, wynika to przede wszystkim z nawyku i nieuzasadnionego lęku.
Natomiast Michał Gembal, dyrektor marketingu w spółce Arcus, podkreśla, że strach dotyczy także konfrontacji ze zbyt dużą ilością wolnego czasu. Zna menedżerów, którzy biją rekordy nadgodzin, choć wcale im nie zależy na tytule Pracownika Roku. Mało też ich obchodzi, że nowy projekt nie jest na szóstkę, ale tylko na czwórkę z plusem. Nie dlatego bez przerwy go zmieniają i poprawiają. Motywacja tych ludzi jest zupełnie inna: chcą uciec przed bliskością, przed zaangażowaniem emocjonalnym. — Wszyscy podejrzewają ich o nadmierne ambicje zawodowe, a oni po prostu wolą przebywać z kolegami z pracy niż z żoną. Organizacja, procedury i regulaminy, skądinąd potrzebne i ważne, zajęły w ich życiu miejsce czułości i spontaniczności — uśmiecha się Michał Gembal.
Praktyczne podejście
Jak przemówić do rozsądku takim menedżerom jak Kajetan? Niektórym wystarczy przytoczyć słynną sentencję amerykańskiej pisarki Jan Karon: „Ci, którzy nie potrafią znaleźć czasu na odpoczynek, prędzej czy później zmuszeni są znaleźć czas na chorobę”.
— Perfekcjoniści i karierowicze to ludzie praktyczni. Wszystko, co robią, musi czemuś służyć. Mówmy więc im, że odpoczynek, zabawa i świętowanie to warunek produktywności. Coś, dzięki czemu nie wysiądzie im serce w połowie projektu, wyrobią plan kwartalny i znowu zapunktują u prezesa — radzi Marek Suchar, prezes firmy doradczej IPK. Zaznacza, że nie jest to żadna manipulacja. Bo efektywni stajemy się dopiero wtedy, gdy praca przestaje być dla nas wartością nadrzędną.