JPB Système dynamicznie rozwija swoją działalność w Polsce. Jak zaczęła się pani droga w tej branży?
Katarzyna Kalisz: Moja droga zaczęła się znacznie wcześniej, zanim JPB postawiło pierwszą maszynę w Polsce. Przez lata prowadziłam firmę doradczą wspierającą francuskich inwestorów w wejściu na polski rynek. Pracowałam na styku dwóch kultur biznesowych, pomagając firmom przemysłowym zrozumieć polskie realia, budować relacje, szukać dostawców i kompletować dokumentację.
W tym czasie poznałam Damiena Marca, CEO JPB Système. Firma była w fazie ekspansji i szukała partnera, który potrafiłby zbudować operacje w Polsce praktycznie od zera. Nasza współpraca zaczęła się od wsparcia operacyjnego, ale szybko przerodziła się w projekt długoterminowy. Kiedy zapadła decyzja o stworzeniu polskiego oddziału, stanęłam przed zadaniem zbudowania pełnej struktury – od pierwszej osoby i pierwszej maszyny, aż po funkcjonujący zakład produkcyjny.
To było wyzwanie nie tylko techniczne, lecz przede wszystkim organizacyjne i strategiczne. Każdy proces trzeba było zaprojektować od podstaw. Każdy standard jakościowy – przenieść i dostosować. Każdy pracownik musiał zostać starannie dobrany. To doświadczenie, które zmienia sposób patrzenia na biznes, bo widzi się firmę nie jako gotową strukturę, ale jako konstrukcję, którą dosłownie się tworzy.
Jaką funkcję pełni dziś polski oddział w globalnej strukturze grupy?
JPB Système to dziś międzynarodowa organizacja technologiczno-produkcyjna, a polski oddział jest jej integralnym elementem. Zajmujemy się precyzyjną obróbką komponentów o krytycznym znaczeniu dla największych światowych producentów silników lotniczych, takich jak Pratt & Whitney, Safran Aircraft Engines, Rolls-Royce, GE Aerospace. Produkujemy elementy, które muszą mieć absolutną powtarzalność i zgodność z wymaganiami, bo pracują w środowisku, gdzie margines błędu praktycznie nie istnieje.
Polski oddział od początku miał być czymś więcej niż tylko kolejnym miejscem produkcji. To centrum kompetencyjne, które rozwija technologie, procesy i rozwiązania Industry 4.0. Jesteśmy stosunkowo blisko francuskiej centrali, działamy w pełnej synchronizacji, a nasza skala i jakość pozwalają realizować zadania, które wzmacniają globalną pozycję JPB.
To miejsce, w którym łączą się precyzja, inżynieria i cyfrowa transformacja. I to też miejsce, gdzie budujemy kompetencje przyszłości – bo branża lotnicza nigdy nie stoi w miejscu.
W wielu firmach o digitalizacji mówi się w kontekście planów. U państwa to działa w praktyce. Jak wygląda cyfrowa produkcja w JPB?
Digitalizacja nie jest u nas hasłem – jest standardem operacyjnym. Opiera się na realnym czasie, na danych, na pełnej transparentności procesów. Każda maszyna jest podłączona do systemu, który analizuje jej pracę i pozwala nam reagować natychmiast. Używamy rozwiązań predykcyjnych, które pozwalają przewidzieć potencjalne odchylenia, jeszcze zanim wpłyną one na produkcję.
Ogromną rolę odgrywa nasz system KeyProd. To narzędzie, które nie tylko zbiera dane, ale je interpretuje i pomaga podejmować decyzje dotyczące planowania produkcji, alokacji zasobów czy analiz przestojów. W efekcie planujemy lepiej, pracujemy bardziej efektywnie i eliminujemy straty, które w branży o tak wysokich standardach jakościowych mogłyby być bardzo kosztowne.
Cyfryzacja to jednak nie tylko technologia. To też zmiana sposobu myślenia. Ludzie zaczynają pracować w oparciu o fakty, a nie intuicję. Mają dostęp do informacji, dzięki którym mogą działać szybciej, pewniej i z większą odpowiedzialnością.
Automatyzacja budzi mieszane emocje na rynku pracy. Jak wpływa na strukturę zatrudnienia w JPB?
Automatyzacja jest często przedstawiana jako zagrożenie, ale praktyka wygląda inaczej. Roboty przejmują u nas jedynie te prace, które są powtarzalne, monotonne lub obciążające fizycznie. Dzięki temu pracownicy mogą rozwijać kompetencje w kierunku zadań specjalistycznych – takich, które wymagają wiedzy, precyzji i samodzielności.
Wprowadzając roboty, nie redukujemy zatrudnienia. Wręcz przeciwnie – otwieramy drogę do przyjęcia kolejnych osób, które mogą się przebranżowić i zdobywać nowe umiejętności. To strategia, która łączy efektywność operacyjną z odpowiedzialnością za rynek pracy.
W mojej opinii najlepsze firmy produkcyjne przyszłości to te, które potrafią połączyć ludzi i technologię. Roboty nie zastąpią człowieka, ale człowiek z robotem to zupełnie nowy poziom możliwości.
Jakie trendy będą kluczowe dla branży lotniczej w najbliższej dekadzie?
Branża stoi przed jedną z największych transformacji w swojej historii. Z jednej strony mamy silny nacisk na zrównoważony rozwój – redukcję emisji, nowe materiały, alternatywne paliwa. Z drugiej – technologiczne przyspieszenie, które zmienia sposób projektowania, produkcji i utrzymania samolotów.
Digitalizacja łańcuchów dostaw stanie się standardem. Dane będą spinały produkcję, logistykę, serwis i planowanie flot. Wzrośnie rola technologii predykcyjnych, bo w lotnictwie liczy się przewidywalność. I wreszcie – automatyzacja, która nie jest już dodatkiem, tylko fundamentem konkurencyjności w globalnym łańcuchu dostaw.
Dla takich firm jak JPB to ogromna szansa. Mamy technologie, procesy, know-how i skalę, aby w tej zmianie uczestniczyć, a nawet ją współtworzyć.
Jest pani jedną z niewielu kobiet na najwyższych stanowiskach w europejskim przemyśle lotniczym. Jak pani do tego podchodzi?
Zawsze mówię, że nie buduję swojej roli w kategorii „kobiety w męskiej branży”. Buduję ją w kategorii lidera odpowiedzialnego za firmę, ludzi i wyniki. To nie znaczy, że nie dostrzegam różnic – w wielu sytuacjach nadal jestem jedyną kobietą przy stole. Ale nigdy nie było to dla mnie przeszkodą.
Przez lata zauważyłam, że efektywność i konsekwencja zmieniają postrzeganie szybciej niż jakakolwiek deklaracja. Jeżeli dostarcza się wyniki, prowadzi projekty, rozwija firmę, to płeć przestaje być tematem.
Uważam, że różnorodność w zarządzaniu przynosi wymierne korzyści – dla kultury organizacyjnej, dla jakości decyzji i dla innowacyjności. Ale nie chcę, by była traktowana jako coś niezwykłego. Lider to zestaw kompetencji, a nie płeć.
A jakie kompetencje uważa pani za najważniejsze dla liderów w nowoczesnej produkcji?
Decyzyjność i odwaga operacyjna. Umiejętność pracy z danymi i technologią. I przede wszystkim – umiejętność rozwijania ludzi. W produkcji lotniczej nie wygrywa się jedną dobrą decyzją. Wygrywa się zespołem, który potrafi pracować stabilnie, przewidywalnie i z wiarą w to, co robi. A ja właśnie taki zespół posiadam. Dla mnie lider to nie ktoś, kto zawsze stoi na środku. To ktoś, kto potrafi dać ludziom narzędzia, kierunek i poczucie sensu. Jeżeli ludzie wiedzą, że ich praca ma znaczenie, to cała organizacja zaczyna być bardziej odporna na zmiany.
Jakie są najbliższe plany rozwojowe polskiego oddziału?
Skupiamy się na zwiększaniu mocy produkcyjnych, dalszym rozwijaniu parku maszynowego i wzmacnianiu zespołów technologicznych. Kontynuujemy inwestycje w digitalizację, zarówno na poziomie narzędzi, jak i procesów. Chcemy, żeby Polska była miejscem, w którym nie tylko produkujemy, ale też tworzymy rozwiązania i kompetencje, z których korzysta cała grupa. I to się już dzieje.
Rozmawiał: Jakub Lisiecki
Partnerem publikacji jest JPB Système