Polskie firmy rzadko angażują swoich pracowników w analizę problemów i proces podejmowania decyzji. A wśród menedżerów dominują postawy autorytarne, wodzowskie i biurokratyczne. Według badaczy kultury zarządzania w polskim biznesie nadal dominuje tzw. styl folwarczny. Zwraca na to uwagę firma doradczo-konsultingowa Gamma w swoim najnowszym raporcie na temat zjawisk w HR. Pracownicy firm zarządzanych w stylu folwarcznym nie mają przekonania, że grają z szefostwem i współpracownikami w jednej drużynie.
Nie czują się odpowiedzialni za przedsiębiorstwo i cele, wyznaczone przez przełożonych. Tymczasem to właśnie poczucie współodpowiedzialności i zaangażowanie pracowników motywuje ich do poprawiania błędów i osiągania lepszych wyników. Sęk w tym, że wielu menedżerów popełnia błędy, starając się skłonić pracowników do tego, by w pracy myśleli nie tylko o sobie, ale również o firmie: rozliczają, osądzają i karzą za złe decyzje i postawy, bagatelizując przyczynę takiego, a nie innego zachowania.
Autorzy raportu podpowiadają: by nauczyć pracownika odpowiedzialności, trzeba dojść do źródła problemu, zadawać pytania: co twoim zdaniem należałoby teraz zrobić, jakie kroki zamierzasz teraz podjąć w tej sprawie, czy były jakieś sygnały po drodze, że sprawy idą źle, a zostały zignorowane?
Według ekspertów, menedżerowie powinni cały czas wzmacniać ego swoich pracowników i budować ich pewność siebie. W jaki sposób? Chwalić za dobrą pracę, wysiłek i postawy, np. przyznawanie się do błędów, unikanie szukania przyczyn zewnętrznych i zrzucania winy na innych. Model zarządzania, w wyniku którego pracownik czuje się wyłącznie jak trybik w maszynie, się nie sprawdza. Są tacy, którzy to dostrzegli.
— Do tej pory większość firm stawiała na rozwój kompetencji czysto zawodowych: handlowcy chodzili na szkolenia handlowe, menedżerowie na menedżerskie. Natomiast nie tak niedawno usłyszałem od pracowników pewnej firmy, że po raz pierwszy mają poczucie, że organizując to szkolenie, firma myślała o nich jak o ludziach, a nie tylko przedmiocie do zarabiania pieniędzy — mówi Krzysztof Pilarczyk, dyrektor merytoryczny Gammy. O tym, że człowiek, który wchodzi w rolę pracownika, nadal pozostaje człowiekiem, ze swoimi emocjami, zaletami i przywarami, przypominają takie inicjatywy jak Positive Organisational Scholarschip.
— Ta organizacja przypomina, że ogromny wpływ na pracę mają emocje, jakich doświadczają pracownicy. Zdarza mi się podpytywać uczestników moich szkoleń o podstawową emocję, jaka towarzyszy im w pracy. Najczęstsze odpowiedzi to: strach i obawa. A przecież gdy komuś wciąż towarzyszą takie negatywne emocje, to taka osoba jest umiarkowanie efektywna, robi to, co musi — mówi Krzysztof Pilarczyk. Dobre emocje to efekt właściwej komunikacji na linii szef- -pracownik, w której dominują nie tylko rozmowy o przyczynie porażek, do jakich dochodzi najczęściej w firmach, ale również o sukcesach. [MBE] © Ⓟ