Nie pomogły redukcje zatrudnienia ani wdrożenie systemu zarządzania jakością. Firma ledwie dyszy. Może błąd tkwi gdzie indziej?
W 2001 r. Carlsberg kupił trzy polskie browary — Kasztelana, Piasta i Bosmana. Duński sposób podejścia do biznesu zderzył się z rodzimą kilkudziesięcioletnią tradycją. Trzeba było dopasować do siebie wszystkie elementy. Obok typowych procesów reorganizacyjnych Carlsberg Polska (taką nazwę przyjęła spółka) przeprowadził badania kulturowe, a następnie rozpoczął zmiany kultury organizacyjnej, czyli sposobu pracy firmy.
— Za kluczową uznaliśmy innowacyjność. Aby stworzyć klimat do jej rozwoju, zmieniliśmy kulturę z hierarchicznej na rynkową, elastyczną i nastawioną na klienta — mówi Dorota Cagiel, wieceprezes ds. personalnych w Carlsberg Polska.
Carlsberg m.in wyeliminował zbędne szczeble zarządzania i zwiększył decyzyjność na poszczególnych stanowiskach.
— Staraliśmy się też obudzić w pracownikach pomysłowość i inicjatywę. Dopasowaliśmy systemy motywacyjne do konkretnych działów — opowiada Dorota Cagiel.
Aby uniknąć chaosu
Mirosław Filipski z Deloitte zna wiele przedsiębiorstw, które konsekwentnie kształtują kulturę organizacyjną. Jednak większość zaczyna o niej myśleć dopiero wtedy, gdy zawodzą narzędzia ekonomiczno-finansowe.
Zdaniem Agaty Kaczmarskiej, menedżera w firmie doradczej Hay Group, kulturę organizacji w firmie bada się po to, aby stworzyć w niej odpowiedni system motywacyjny.
— Firma dowiaduje się, czy nagradza ludzi za to, co wpływa na wartość dodaną i skuteczność organizacji — mówi Agata Kaczmarska.
Kulturę analizuje się często przy fuzjach przedsiębiorstw, by dowiedzieć się, czy łączące się człony pracują według podobnych zasad.
— Chaos i niejednolita struktura firmy po fuzji mogą się odbić szkodliwie na jej wynikach — mówi Paweł Motyl, menedżer w Hay Group.
Studium jednego przypadku
Agata Kaczmarska i Paweł Motyl doradzają przy zmianie kultur organizacyjnych. Pomogli m.in. dużej warszawskiej firmie produkcyjnej, gdy kupił ją zagraniczny inwestor.
— Mieliśmy zdefiniować istniejącą kulturę i zaproponować zmiany, by spółka mogła stawić czoła konkurencji — mówi Agata Kaczmarska.
Zorganizowali spotkanie z zarządem i dyrektorami poszczególnych działów. Przeprowadzili ankietę.
— Menedżerowie otrzymali zestaw 56 zachowań właściwych dla różnych kultur organizacyjnych. Posortowali je od najbardziej po najmniej typowe dla ich firmy. Określili, które wzorce są cenione w spółce, a które niepożądane — dodaje Agata Kaczmarska.
Wyniki badań nakreśliły obraz organizacji.
— Okazało się, że pracownikom brakuje inicjatywy. Każdy dział funkcjonował osobno, szwankowała komunikacja, a kierownictwo nie delegowało zadań i odpowiedzialności na niższe szczeble — opowiada Agata Kaczmarska.
Spółka po wielu zmianach miała stać się prorynkowa i aktywna.
— Opracowaliśmy kryteria oceny pracowników i pożądane modele zachowań dla poszczególnych działów. Zbadaliśmy, w jakim stopniu ludzie będą podatni na zmiany — relacjonuje Paweł Motyl.
Firma przeprowadziła rekrutację, aby „wpuścić trochę świeżej krwi”.
— Obsadzono nowymi pracownikami dwa kluczowe stanowiska oraz kilka średniego szczebla i specjalistyczne. Te osoby rekrutowano już na podstawie przyjętych modeli kompetencyjnych — mówi Paweł Motyl.
Zarząd postawił na pracę zespołową. Zaangażował ludzi w projekty interdyscyplinarne. Decyzje zaczęto omawiać w szerszym gronie, a pracowników pytać: co o tym myślisz?
— Powiązano premie z nabywaniem przez pracowników wskazanych kompetencji — wyjaśnia Agata Kaczmarska.
Zdefiniowanie kultury organizacji i wyznaczenie modeli zachowań zajęło konsultantom Hay Group dwa miesiące. Skutki będzie można zmierzyć dopiero za kilka lat.
Okiem przedsiębiorcy
Procedury, statystyka, człowiek
Kultura organizacji to splot, który powstaje na krośnie procedur korporacynych. Pracowałem na stanowiskach menedżerskich w kilku firmach za granicą, np. w Levi Strauss & Co i w Tetra Pak. Każda z nich miała specyficzną kulturę. Na przykład żaden z pracowników Tetra Paku nie skracał jej nazwy do Tetra, nawet w wewnętrzynych rozmowach. Miało to na celu m.in. zwiększenie identyfikacji z marką. W Amcorze zaskoczyła mnie dbałość o przepisy BHP. W każdym miesięcznym raporcie umieszczamy statystykę bezpieczeństwa i za każdym razem, jak ktoś otworzy apteczkę, musimy raportować do spółki matki w Australii. To proceduralne podejście, ale wiąże się z biznesem, gdzie ważna jest odpowiedzialność za człowieka.
Mieczysław Paul Sudnik dyrektor Amcor Pet Packaging na Europę Środkową i Wschodnią