Przez lata podlegali dyrektorom operacyjnym lub finansowym i skarżyli się na brak wpływu na decyzje kierownictwa. Dziś prezesi i członkowie zarządów coraz częściej traktują szefów działów personalnych jak partnerów biznesowych. Dla menedżerów HR ta nowa rola oznacza jeszcze większą odpowiedzialność i konieczność myślenia o swojej pracy zarówno w perspektywie całej firmie, jak i jej poszczególnych struktur i procesów.
— Praca menedżerów personalnych w przedsiębiorstwach nie ogranicza się już do nudnych zadań administracyjnych, takich jak prowadzenie teczek osobowych czy zarządzanie dodatkami motywacyjnymi. Dlatego powinni zdobywać umiejętności, wiedzę i doświadczenia wykraczające poza ich dotychczasowe kompetencje — uważa Marek Suchar, prezes firmy doradczo-rekrutacyjnej IPK. Chodzi o to, aby HR-owcy byli nie tylko specjalistami od rekrutacji, systemu wynagrodzeń i szkoleń, ale także wiedzieli co nieco o produkcji, sprzedaży, marketingu, obsłudze klientów.
— Znajomość psychologii i kodeksu pracy to za mało. Trzeba czuć przedsiębiorstwo, jego puls, energię, dynamikę. Działy personalne są na tyle użyteczne, na ile rozumieją biznes — przekonuje Izabella Naliwajko, jedna z prelegentek na konferencji „HR Summit”, która ostatnio stała na czele struktur HR w Selenie (dystrybutor chemii budowlanej), a wcześniej w Autoliv Poland (dostawca systemów bezpieczeństwa dla branży motoryzacyjnej).
O konferencji HR Summit 2015
Jak powinna wyglądać efektywna współpraca działu HR z innymi działami firmy? Jak zmieniają się potrzeby i oczekiwania pracowników w 2015 r. i co najbardziej niepokoi pracodawców? W jakim kierunku zmierza kultura organizacyjna firm i co to oznacza dla HR-owców? W jaki sposób efektywnie identyfikować potrzeby rozwojowe pracowników? Odpowiedzi na te i na wiele innych pytań padną podczas dwudniowego Kongresu HR Summit 2015, który odbędzie się 29-30 września w Airport Hotel Okęcie w Warszawie. Wśród prelegentów będą przedstawiciele m.in. ArcelorMittal, Enel-Med, Polimex- Mostostal, Jurajska, Grupa Kopex, PKO BP, DHL Express, Ursa Polska, Microsoft.
Relacje i zaangażowanie
HR-owcy — według ekspertki — przyczyniają się do rozwoju swojej spółki tylko wtedy,gdy umieją odpowiadać na jej bieżące potrzeby i oczekiwania. Zgłaszane przez pracowników i szefów działów, ale i te, które sami dostrzegą, uczestnicząc w życiu firmy i interesując się jej problemami.
— Nie wyobrażam sobie personalnego, który nie jest ciekawy tego, co się dzieje w produkcji, magazynie, zespole handlowców. Albo nie lubi rozmawiać z ludźmi, unika spotkań. Im bardziej jest komunikatywny i zaangażowany, tym lepsze rozwiązania może zaoferować menedżerom, którzy liczą na jego pomoc — tłumaczy Izabella Naliwajko. Otwartość, kontaktowość to połowa sukcesu. Dużo zależy też od elastyczności działu HR. I tego, czy jego pracownicy umieją twardo stąpać po ziemi. Nikt nie będzie słuchał personalnego, który nie zderza swoich pomysłów z realiami, w jakich działa przedsiębiorstwo. Lub przedstawia swoje koncepcje niezrozumiałym językiem.
— Sytuacja rynkowa jest na tyle nieprzewidywalna i zmienna, że dostarczanie kadrze kierowniczej ciągle tych samych zaleceń i form wsparcia mijałoby się z celem — zauważa Izabella Naliwajko. Dodaje, że elastyczność polega na dostosowaniu działań do sytuacji. Jeżeli firma się rozwija, trzeba jej zapewnić właściwe zasoby osobowe. Sposoby są różne: budowanie wizerunku przedsiębiorstwa jako dobrego pracodawcy, zapobieganie odejściu wartościowych fachowców, przeprowadzanie rekrutacji na czas.
A gdy spółka znajdzie i zatrudni odpowiednich kandydatów, wtedy dział personalny organizuje szkolenia wdrażające, podczas których przybliża nowym pracownikom wartości spółki, jej kulturę organizacyjną,produkty i usługi. Niekiedy potrzebą chwili jest podniesienie efektywności. Wówczas HR pomaga wyznaczyć działom, zespołom i komórkom cele, a także wzmacnia motywację zatrudnionych, np. przez proste i zrozumiałe systemy premiowe czy prowizyjne.
Najpierw kto, potem co
A jeśli kierownictwo nie traktuje dyrektorów HR jako swoich najbliższych doradców i nie zaprasza ich na ważne posiedzenia? Może to być dowód na to, że akcjonariusze i członkowie zarządu nie zdają sobie sprawy z siły, jaka tkwi w profesjonalnym zarządzaniu zasobami ludzkimi. Dużo przez to tracą. Bo światły menedżer HR widzi więcej — z dystansu obejmuje różne aspekty działalności firmy. Jacek Santorski, psycholog biznesu, zwraca uwagę, że w niektórych przedsiębiorstwach więcej myśli się o celach niż o tych, którzy mają je zrealizować. Jego zdaniem różne przedsięwzięcia upadają, ponieważ wyznacza się do nich ludzi z predyspozycjami do czego innego. Tego błędu dałoby się uniknąć, gdyby personalni mieli więcej do powiedzenia przy doborze fachowców do grup projektowych.
— Bliskie jest mi podejście Jima Collinsa, amerykańskiego eksperta zarządzania: najpierw kto, potem co. Sukces zależy od mądrego zarządzania kompetencjami poszczególnych pracowników. Działy HR biegłe w dopasowywaniu zasobów osobowych do zadań mogłyby być na tym polu bardzo pomocne — mówi Jacek Santorski. Dodaje, że w niektórych firmach lekceważy się zdanie dyrektorów ds. zasobów ludzkich, ale ich odpowiedzialność i kompetencje rosną.