InStreamly, start-up związany z branżą gamingową, uniezależnił się od finansowej kroplówki od inwestorów i osiągnął rentowność, jednak droga do tego celu była wyboista. Firma łączy twórców wideo na żywo (streamerów) z reklamodawcami. Z przytupem weszła na rynek i wygenerowała spore obroty, po czym nastąpił kryzys.
W czasie pandemii, gdy wyrosło InSteramly, gaming jako rozrywka domowa cieszył się ogromnym zainteresowaniem konsumentów i inwestorów.
- W 2021 r. dynamicznie rozwijaliśmy platformę i technologię. W krótkim czasie zbudowaliśmy bazę kilkudziesięciu tysięcy użytkowników na całym świecie i pozyskaliśmy łącznie ok. 10 mln zł finansowania z Wielkiej Brytanii, Japonii, Polski i Niemiec – mówi Maciej Sawicki, który założył start-up w 2020 r. wraz z Wiktorią Wójcik, Damianem Konopką i Szymonem Kubiakiem.
Załamanie nastąpiło w 2022 r., gdy spółka szykowała się do kolejnej rundy finansowania. Kończyła się pandemia i ludzie zaczęli wychodzić z domów. Wiara inwestorów, że nadal będą spędzać mnóstwo czasu przed komputerem, zaczęła słabnąć. Wiązało się to z dużą korektą na rynku gamedevu (produkcji gier), czego symbolem w Polsce był spadek notowań akcji CD Projektu.
- Byliśmy jedną z wielu spółek nastawionych na wzrost przez finansowanie zewnętrzne i mimo dobrych wyników sprzedaży mieliśmy również duże koszty. Rok 2022 zamknęliśmy stratą ok. 0,5 mln EUR. Z powodu odwrócenia sentymentu do kategorii oraz wybuchu wojny w Ukrainie nie udało nam się dopiąć rundy A. Zrozumieliśmy, że nie dostaniemy więcej kapitału i musimy przestawić spółkę na rentowność – relacjonuje Maciej Sawicki.
Restrukturyzacja uratowała start-up przed upadkiem
inStreamly rozpoczęło restrukturyzację, m.in. ograniczyło zatrudnienie z 70 do ok. 30 osób. Ekspansja spółki opierała się na budowaniu zespołów sprzedażowych na poszczególnych rynkach. Firma zatrudniała Hiszpanów, Francuzów, Niemców. Europejskie zespoły generowały zwrot z inwestycji, jednak przy wysokich kosztach zatrudnienia.
- Działamy na dość tradycyjnym rynku mediowo-reklamowym. Zamiast kontaktować się bezpośrednio z markami, przestawiliśmy się na model partnerski. Zaczęliśmy dostarczać technologię domom mediowym i agencjom, które miały już pozycję na lokalnych rynkach, ale szukały innowacji – mówi Maciej Sawicki.
Gdy inStreamly sprzedawało samodzielnie, działało na pięciu rynkach: w Polsce, Niemczech, Hiszpanii oraz we Francji i Włoszech. Dziś działa na 14, a prezes przyznaje, że - choć ten model ma mniejszy potencjał generowanie szybkiego wzrostu - umożliwia stabilny rozwój własnymi siłami.
Wpływy ze współpracy systematycznie się zwiększają. W 2024 r. przychody spółki wyniosły 9,6 mln zł przy EBITDA 494 tys. zł i stracie netto na poziomie 750 tys. zł. W 2025 r. inStreamly podwoiło przychody i wypracowało ok. 3,4 mln zł zysku EBITDA. W tym roku ma być jeszcze lepiej.
- Spodziewamy się wzrostu przychodów do ok. 7 mln EUR [ok. 30 mln zł – red.] – mówi Maciej Sawicki.
W Polsce z technologii start-upu korzysta ok. 70 proc. streamerów, w Niemczech, gdzie przychody są zbliżone do polskich, nasycenie wynosi 25 proc., we Francji 12 proc., a w Brazylii ok. 20 proc.
- Te liczby dowodzą też, że mamy wciąż dużo miejsca na wzrost – mówi Maciej Sawicki.
inStreamly odbudowuje zatrudnienie w Polsce
Skurczony do 30 osób zespół ponownie urósł - do 50 osób. Firma nie zatrudnia już jednak za granicą, mimo że pochodzi stamtąd ok. 65 proc. przychodów. Ponadto narzędzia sztucznej inteligencji sprawiają, że nie trzeba zatrudniać tak wielu pracowników jak dwa lata temu.
- AI usprawnia praktycznie każdy obszar firmy. Najbardziej spektakularnym przykładem jest obsługa zapytań od streamerów. Z naszej technologii korzysta 170 tys. twórców. Kiedyś wymagało to nawet 10-osobowego zespołu. Obecnie ponad 95 proc. zgłoszeń rozwiązuje model językowy. To, co dzieje się w wielkich spółkach, działa też w małej skali w inStreamly. Nam jest łatwiej tym nawigować, bo działamy w niszy z powtarzalnymi zapytaniami – mówi Maciej Sawicki.
Model sprzedaży w Polsce różni się od stosowanego za granicą.
- Na świecie współpracujemy z liderami, w Polsce sami jesteśmy liderem. Zakładając spółkę w 2020 r., mieliśmy już duże doświadczenie w tej branży. Bardzo dobrze rozumiemy lokalny rynek, więc nadal sprzedajemy naszą technologię sami – mówi Maciej Sawicki.
Na rynku niemieckim wyłącznym partnerem firmy jest Omnicom, jeden z największych domów mediowych na świecie, a we Francji - Havas.
- Dużym wyzwaniem i nadzieją pozostają Stany Zjednoczone. Obecnie tam nie działamy. W zeszłym roku zawarliśmy partnerstwo, ale nie udało się otworzyć rynku, więc w prognozie 7 mln EUR nie uwzględniam przychodów z USA – zaznacza szef start-upu.
InStreamly robiło już przymiarki do ekspansji za oceanem. Miały pójść na to pieniądze z niedoszłej rundy A (5 mln EUR). Gdy firma przeszła na model partnerski, pomysł zatrudniania tam zespołu upadł. Teraz na rozwój w USA spółka zamierza przeznaczyć ok. 20 proc. rocznych wydatków. Jednak obecność w Stanach wymaga zbudowania rynku, ponieważ takich samych usług tam nie ma.
Spółka szukała partnera, ale jej chłodne, europejskie podejście do gamingu, polegające na wyliczeniu korzyści, nie sprawdziło się w Stanach. Tamtejszy rynek wymaga więcej ekscytacji i nacisku na innowacyjność.
- Teraz pracujemy z nowym podejściem i inną agencją – mówi Maciej Sawicki.
Start-up patrzy w kierunku giełdy
Na razie spółka nie szuka inwestora. Jej szef zaznacza, że jest rentowna drugi rok z rzędu, a wzrost EBITDA z 0,5 mln zł do ponad 3 mln zł świadczy, że model jest wysokomarżowy.
- Chcemy finansować się z własnych funduszy. Być może w 2027 r. rozważymy wejście na giełdę, zależnie od przychodów – deklaruje Maciej Sawicki.
Zaznacza, że spółka wciąż jest mała, ale intensywnie rośnie i jest jedną z niewielu w obszarze mediów i gamingu w Polsce z własną technologią.
Czwórka założycieli nadal ma ponad 50 proc. udziałów. Zewnętrzni inwestorzy zainwestowali na samym początku małą kwotę, od tego czasu wycena spółki wzrosła piętnastokrotnie. Pierwszym był fundusz SMOK Ventures.W gronie udziałowców są też Deutsche Telekom (poprzez inkubator technologiczny Hubraum), brytyjski fundusz Supernode oraz Colopl Next, wehikuł należący do japońskiego producenta gier. Ponadto w spółkę zaangażowali się aniołowie biznesu.
Historia inStreamly dobrze pokazuje, jak trudne jest przejście z modelu „najpierw wzrost, zysk później” do biznesu, który musi utrzymać się sam. Dopóki dostępny jest kapitał zewnętrzny, priorytetem są skala i tempo. Gdy runda finansowania nie dochodzi do skutku, w centrum uwagi natychmiast znajduje się gotówka i realna rentowność.
W takiej sytuacji zarząd powinien w krótkim czasie wprowadzić ścisłą kontrolę przepływów pieniężnych – regularne prognozy cash flow, szybką weryfikację rentowności na poziomie klienta, czyli marży, kosztu pozyskania i czasu zwrotu, zmianę KPI [kluczowe wskaźniki efektywności - red.] w kierunku retencji i generowanej gotówki oraz zamknięcie źle rokujących projektów. Kolejnym krokiem jest plan stabilizacji na 12–18 miesięcy, oparty na powtarzalnej sprzedaży, przemyślanej polityce cenowej i dyscyplinie kosztowej.
Najczęstsze błędy założycieli to zwlekanie z decyzjami, „równe” cięcia zamiast selektywnej optymalizacji oraz zbyt optymistyczne prognozy.
Choć restrukturyzacja bywa bolesna, może stać się punktem zwrotnym: przejściem od organizacji uzależnionej od kolejnych rund do firmy skoncentrowanej na trwałej wartości i stabilnym wyniku finansowym.