Odpowiedzią EOS Poland na dynamikę rynku jest koncepcja Driven by change. Zakłada ona, że zmiana nie jest jedynie czynnikiem zewnętrznym, na który należy reagować, ale paliwem napędzającym stały rozwój i innowacyjność całego zespołu.
Efektywność to nie pośpiech
Współczesne podejście do pracy hybrydowej często skupia się na aspektach logistycznych lub narzędziach kontroli. Tymczasem w EOS Poland perspektywa została przesunięta w stronę budowy organizacji typu High-Velocity (wysokiej prędkości). Koncepcja ta, wywodząca się z badań naukowców MIT, redefiniuje pojęcie szybkości w biznesie. Nie oznacza ona pośpiechu, który generuje ryzyko, lecz zdolność organizacji do natychmiastowego dostrzegania nawet drobnych problemów i rozwiązywania ich u źródła, zanim urosną do rangi barier procesowych.
Systemy o wysokiej prędkości – których prekursorem w świecie biznesu jest m.in. Toyota, opierają się na ciągłym obiegu wiedzy. Zamiast budować skomplikowane łańcuchy akceptacji, stawia się na kulturę, w której każdy sygnał o błędzie jest traktowany jako impuls do usprawnienia całego procesu.
Pozwala to rozproszonym zespołom pracować z dużą dynamiką, zachowując przy tym najwyższą jakość bez konieczności stałego, bezpośredniego nadzoru. Taka struktura wymaga jednak fundamentu w postaci zaufania i jasno zdefiniowanych wartości.
W EOS Poland te ramy wyznacza Culture Book, czyli kodeks stworzony wspólnie przez pracowników wszystkich szczebli. Wskazuje on na trzy kluczowe filary: „Darzę szacunkiem”, „Biorę odpowiedzialność” oraz „Dążę do doskonałości”. Wpływają one na każdy aspekt funkcjonowania firmy – od strategicznego zarządzania po codzienne interakcje w zespołach. Dzięki takiemu podejściu, odpowiedzialność przestaje być ciężarem, a staje się motorem napędowym rozwoju.
– Odpowiedzialność to nie kontrola, lecz odwaga uczenia się. Wspólnie pracowaliśmy nad stworzeniem Culture Book’a. Zaangażowaliśmy pracowników z każdego poziomu, po to by byli jak najbliżej każdej decyzji – podkreśla Dariusz Petynka, prezes EOS Poland.
W tradycyjnych strukturach informacja o problemie musi przebyć długą drogę w górę hierarchii, co w modelu hybrydowym drastycznie spowalnia procesy. W EOS przyjęto odwrotną logikę: decyzyjność zostaje przesunięta do miejsc, w których faktycznie powstaje informacja i realizowana jest usługa. Dzięki takiemu wysoka sprawczość zespołów staje się naturalnym elementem codziennej pracy w EOS Poland, a nie jedynie odpowiedzią na wyzwania rozproszonego modelu. Wiedza o tym, co wymaga poprawy, staje się wspólnym zasobem do doskonalenia, co pozwala budować organizację bardziej odporną na zmienne warunki rynkowe i zdolną do szybszego dostarczania wartości biznesowej.
W praktyce oznacza to ewolucję roli liderów w stronę wspierania i usuwania przeszkód hamujących tempo pracy. To właśnie w tym punkcie teoria High-Velocity spotyka się z codzienną praktyką operacyjną firmy.
Rozwój przez sprawczość
Przyjęcie modelu wysokiej prędkości zmienia fundamentalnie podejście do rozwoju kompetencji. W EOS Poland odchodzi się od tradycyjnego postrzegania edukacji jako cyklu teoretycznych szkoleń. Zgodnie z filozofią Driven by change, to zmiana i płynące z niej realne wyzwania biznesowe stają się głównym katalizatorem rozwoju pracowników. Odbywa się on poprzez przekazywanie odpowiedzialności i stawianie ambitnych zadań, które wymagają zdobywania nowych umiejętności w praktyce.
Takie podejście sprawia, że procesy wewnątrz firmy nie są zjawiskiem statycznym. Inicjatywy zmian w EOS Poland nie płyną wyłącznie od osób zarządzających. Organizacja promuje kulturę, w której pracownicy regularnie i oddolnie zgłaszają projekty usprawnień. Każdy pomysł jest ewaluowany, a wiele z nich znajduje stałe miejsce w standardach pracy – od optymalizacji systemów IT, po nowe ścieżki kontaktu z osobą zadłużoną. Taka autonomizacja procesu sprawia, że zmiana nie jest postrzegana jako zagrożenie, lecz jako naturalna szansa na osobisty i zawodowy wzrost. Potwierdzają to sami pracownicy, dla których autonomia jest kluczem do efektywności w zespołach rozproszonych.
– W naszym zespole sprawczość oznacza, że każdy ma prawo zakwestionować dotychczasowy proces, jeśli widzi, że można go uprościć. Moja rola jako lidera polega na usuwaniu barier, a nie na dyktowaniu rozwiązań – wyjaśnia Bartosz Dymicki, dyrektor w Pionie Wierzytelności Niezabezpieczonych EOS Poland.
– Dzięki temu, że uczymy się poprzez realne wyzwania, pracownicy czują się pewnie, podejmując samodzielne decyzje w dynamicznym otoczeniu, co automatycznie eliminuje potrzebę mikrozarządzania – dodaje.
- Ufamy, że nasi eksperci wiedzą najlepiej, jak zareagować w danej sytuacji, potwierdza Dariusz Petynka, prezes EOS Poland. – Ich sprawczość przekłada się na wyższą jakość dialogu z osobą zadłużoną. To realizacja naszej misji: „Changing finances for the better” – zmieniamy finanse na lepsze, zaczynając od własnych procesów - podkreśla.
W tej kulturze błąd, o ile zostanie szybko zidentyfikowany i naprawiony u źródła, jest traktowany jako naturalny element procesu uczenia się. Pozwala to organizacji nie tylko adaptować się do zmian rynkowych, ale wręcz wyprzedzać je dzięki zaangażowaniu ludzi, którzy czują się realnymi autorami sukcesów firmy.
Wsparcie, które buduje sprawczość
W modelu wysokiej prędkości, gdzie decyzje zapadają blisko procesu, kluczowe staje się wyposażenie pracowników w narzędzia pozwalające tę sprawczość udźwignąć. W EOS Poland odpowiedzią na tę potrzebę jest system wsparcia, stanowiący swoistą infrastrukturę firmy. Jego istotnym elementem jest program Skill Up. W przeciwieństwie do masowych szkoleń, jest on projektowany jako zasób kompetencyjny dopasowany do konkretnych potrzeb ekspertów firmy. Dzięki temu wiedza nie jest teoretycznym dodatkiem, ale realnym wsparciem w rozwiązywaniu bieżących wyzwań operacyjnych. To podejście pozwala na budowanie „kompetencji jutra” w tempie narzucanym przez zmieniający się rynek.
Uzupełnieniem tego systemu jest dbałość o kondycję psychiczną i energię zespołu, realizowaną m.in. poprzez platformę Mindgram. Organizacja wychodzi z założenia, że wysoka sprawczość wymaga nie tylko twardych umiejętności, ale przede wszystkim odporności psychicznej i dobrostanu.
W tym ekosystemie nową rolę zyskało również biuro. Choć model hybrydowy zakłada regularną obecność w przestrzeni firmy, jego funkcja wykracza poza czysto operacyjne ramy. Stało się ono hubem wspólnoty i regeneracji – miejscem, gdzie filary Culture Book materializują się w bezpośrednich relacjach. Odpowiednio zaprojektowane strefy do cichej pracy, wspólne posiłki czy profesjonalne masaże to elementy wspierające kulturę szacunku i godności, które w EOS Poland są podstawą brania pełnej odpowiedzialności za biznes.
Kierunek organizacja jutra
Budowanie kultury opartej na zaufaniu i wysokiej prędkości to proces, który nigdy się nie kończy. Przykład EOS Poland pokazuje, że w dobie niepewności rynkowej najbezpieczniejszą inwestycją nie są sztywne procedury, lecz odwaga ludzi do brania spraw w swoje ręce.
Inspiracja dla współczesnego lidera płynie z jednego wniosku: sprawczość pracowników rośnie proporcjonalnie do zaufania, jakim zostają obdarzeni. Organizacja, która potrafi przekuć zmianę w paliwo do rozwoju i daje swoim pracownikom prawo do bycia autorami ulepszeń, przestaje jedynie gonić rynek – zaczyna go kształtować. W świecie finansów, ale i w każdym innym biznesie, prawdziwa innowacja rodzi się tam, gdzie profesjonalizm spotyka się z autentycznym, ludzkim podejściem i wspólną pasją dążenia do doskonałości.